کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی با چندین زیربرنامه کاربردی پشتیبانی می شود که فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خربد قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد بنابراین ERP رامیتوان سیستمی بحساب آورد که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است.طبیعی است که هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان میباشدکه برای نیل به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیازمند است.طبیعی است فرایندهای کسب و کار سازمان  نیز بنوبه خودبه سه سطح کلی تقسیم بندی می شوند :

سطح  اول-  فرایندهای استراتژیک.

سطح دوم-  کنترلهای مدیریتی.

 سطح سوم-  کنترلهای عملیاتی.

 باید درنظر داشت برنامه ریزی استراتژیک  چون مجموعه ای از فرایندهای مشخصی  است که برای ارزیابی و تشخیص نیازهای و منابع سازمان، تعیین مشتریان بالقوه، تنظیم اهداف و آرمانها، برنامه ریزی و طراحی استراتژیهای هماهنگ بین بخشهای مخالف با تضمین عملی بودن و موفقیت، اجر می شود. بنابراین باید ارتباط منطقی بین استراتژیهای اتخاذ شده با نیازها، دارائیها و نتایج به دست آمده را تعریف نموده که بتوان فرایند و نتایج آنرا اندازه گیری و ارزیابی کردبه همین دلیل بخشی از نرم افزارهای ERP ، عملاً برای پشتیبانی از بخش برنامه ریزی منابع فرایند برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده اند، اما در عمل این قابلیت به نوعی ضعیفترین ویژگی ERP هاست ودلیل آن هم پیچیدگی و عدم اطمینان بالای برنامه ریزی استراتژیک ونبود یکپارچگی کافی با سیستمهای پشتیبانی تصمیم (DSS) است.سامانه های تخصیص منابع سازمان درحال حاضر به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور دست یافته اند.  هم ازاین روبخش عمده ای از موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد.هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند.


زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد. به همین جهت است که کاربران سیستمهای ERP می توانند کلیه مشاغل در هر سطحی از هرم سازمانی را شامل شوند.  وازآنجائیکه نرم افزارهای ERP به منظور یکپارچه سازی فرایندهای کسب و کار در کل سازمان و زیربخشهای آن و از طریق سیستمی اطلاعاتی که کلیه سازمان را در بر دارد، طراحی شده اند.  لذامهمترین مزیت ERP این است که هماهنگی بین بخشهای سازمان و افزایش کارایی فرایندها رابهبود میبخشد.  وبه همین جهت نخستین فایده ای که از ERP در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی می توان انتظارد اشت، کاهش هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار( مدیریت و کنترل موجودی انبار ترکیبی است از سیستمها و فرایندهایی که موجودی هر کالا درا نبار را در سطح مناسب و معینی نگه می دارند.

فعالیتهای مدیریت انبار شامل تشخیص نیازمندیهای انبار، هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است.)، کاهش هزینه تولید(برنامه ریزی نیازمندی تولید یا MRP الگوریتم و زمانبندی مشخصی است که به برای فرایندهای تولیدی با چندین سطح از تولید طراحی شده است. MRP با استفاده اطلاعات ورودی، نیازمندیهای تولید محصولات نهایی مختلف، ساختار سیستم تولید، سطح موجودی فعلی انبار از هر یک از کالاهای تمام شده و میزان lot معین برای هر بار تولید، برنامه ای زمانبندی شده برای عملیات تولید و خرید مواد اولیه ارائه می دهد) وکاهش هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است. مزیت دیگری که از پیاده سازی ERP در سازمان می توان انتظار داشت، تسهیل انجام روندهای روزمره مدیریتی است. پیاده سازی ERP با ایجاد backbone قوی از انباره داده ها، دسترسی بهتر و سریعتر به داده ها را برای مدیریت امکانپذیر ساخته و به این ترتیب مدیر می تواند برای تصمیم گیری به سرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد.دریک جمعبندی  مزایای سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) را می توان به اینصورت خلاصه کردکه:

- کاهش هزینه های انبار (نگهداری، حمل و نقل . ..)

 - کاهش هزینه سفارشها .

- کاهش هزینه تولید .

- کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی .

- کاهش هزینه حمل و نقل .

- کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در تجهیزات و ماشین آلات.

 - کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در کارخانه.

 - کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری برای خرید زمین .

- کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید فرایند تولید منعطف و قابل تغییر.

- کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان.

 - افزایش فروش و سهم بازار بیشتر.

- کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول.

- افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری .

- افزایش قابلیت متناسب سازی برای مشتری و تطبیق بیشتر با نیازهای وی  .

- افزایش رضایتمندی مشتری از لحظه سفارش تا دریافت و حمل ونقل محصول .

 


نرم افزار تولید ERP طیف وسیعی از فعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد فرایندهای داخلی سازمان به کار می رود. ERP از طرف نرم افزارهای با چند زیرسیستم که فعالیتها را در تمام بخشهای سازمان یکپارچه می کنند، پشتیبانی می شود. این زیرسیستمها شامل برنامه ریزی تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، توزیع قطعات و مواد اولیه و یا ردگیری سفارشها می گردد.معمولترین سیستم عامل برای کاربری نرم افزارهای ERP سیستم عامل UNIX می باشد. علاوه بر این Windows NT و Linux دیگر سیستمهای عامل مورد استفاده برای نرم افزارهای ERP اند اما اکثر سیستمهای ERP بزرگ بر مبنای سیستم عامل UNIX قرار دارند. UNIX سیستم عاملی است که در اصل برای استفاده همزمان جندین کاربر طراحی شده و پروتکل ارتباطی TCP/IP را در خود دارد. از دید فنی دلایل زیادی برای توجیه قرارگیری ERP بر روی سیستم عامل UNIX وجود دارد. باوجودیکه محدوده سیستم ERP از محدوده سازمانی که ERP در آن پیاده سازی می شود کوچکتر است. بااینحال ERP بدلیل آنکه  الزاماًاز محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمین کنندگان ، شرکا و مشتریان سازمان گسترش می یابد. عملاً پیاده سازی آن مستلزم یکپارچه سازی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان نیزمیباشد.

 


سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا  MRP II  هستند. از منظر کسب و کار سازمان ERP حاصل تلفیق فرایندهای تولید با فرایندهایی است که کلیه ابعاد سازمان را در بر دارند. از منظر تکنولوژیک نیز می توان سیستمهای ERP را تحول یافته سیستمهای قدیمی به معماری سه لایه client-server دانست. بسیاری از تأمین کنندگان ERP و شرکتهای مشاور در زمینه ERP ، دانش و تجربه موثری در زمینه زیر برنامه های برنامه ریزی تولید دارند. برنامه ریزی تولید تلاش دارد استفاده از منابع موجود را بهینه کرده و به این ترتیب کل فرایند برنامه ریزی در سازمان از طریق برنامه ریزی تولید تقویت کند.  زیر برنامه نیازمندی مواد اولیه، تخصیص بهینه منابع با توجه به داده های تولید و فروش در گذشته و نیز پیش بینی حجم فروش را برای کاربر تعیین  وارائه میدهد. به این صورت که زیر برنامه خرید، تأمین مواد اولیه مورد نیاز را برنامه ریزی می کند. این زیر برنامه فرایندهای تعیین تأمین کنندگان بالقوه، ارزیابی تأمین کنندگان، مذاکرات قیمت، ارائه سفارش خرید به تأمین کننده و تهیه صورت حساب را مکانیزه می نماید.

 

 

زیر برنامه خرید ارتباط تنگاتنگی با موجودی انبار، مدیریت مالی و برنامه ریزی تولید دارد. به عبارت دیگر این زیر برنامه بخش مرکزی مدیریت زنجیره تأمین است. ویازیر برنامه موجودی انبار تمام فرایندهای مربوط به نگهداری سطح موجودی انبار را پوشش می دهد. فعالیتهای مدیریت انبار  نیزشامل تشخیص نیازمندیهای انبار، هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات، موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است. یکپارچه سازی کنترل موجودی انبار با فروش، خرید و مدیریت مالی به تولید گزارشهایی به موقع و کارآمد از سطوح عملیاتی منجر خواهد شد.

به همین ترتیب زیرسیستم فروش فعالیتهایی نظیر دریافت سفارش، زمانبندی سفارشها، حمل و نقل و صدور صورتحساب را در بر دارد. زیرسیستم فروش می تواند با سایت تجاری شرکت یکپارچه عمل کند. بسیاری از زیرسیستمهای فروش ارائه شده از سوی تأمین کنندگان ERP خدمتی به نام پیشخوان الکترونیکی را به عنوان جزئی از یک سیستم ERP ارائه می دهند .  بطورخلاصه زیرسیستم برنامه ریزی منابع مواد(MRP I)  برای مدیریت یک فرآیند تولید بکار گرفته می شود.  که هدف آن کاهش نقدینگی مورد نیاز برای تآمین تدارکات در یک سازمان تولیدکننده می باشد. بدین ترتیب سود حاصل از سرمایه گذاری افزایش می یابد. در سازمان های تولید کننده مبالغ هنگفتی از نقدینگی در انبارسازی قطعات در حین ساخت و در انتظار برای اسمبل شدن درگیر می شوند. برنامه ریزی منابع مواد سعی در به حداقل رساندن این نقدینگی دارد. ایده اصلی در برنامه ریزی منابع مواد به این ترتیب است. گروه فروش و بازاریابی تعداد محصولاتی که در آینده به فروش خواهد رساند را پیشبینی می کند. نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای زمان پیشبینی شده برای ساخت محصولات زمان آغاز تولید را تعیین می نماید. آنگاه سیستم هر یک از محصولات را بر مبنای درخت محصول ارایه شده توسط کارشناسان تولید به قطعات آن تجزیه می کند. زمان سفارش قطعات بر مبنای زمان مورد نیاز برای دریافت آنها تعیین می شود. در نهایت جریان نقدینگی مورد نیاز بر مبنای زمان های تعیین شده برای سفارش، اسمبل کردن و تحویل تعیین می گردد. سیستم برنامه ریزی منابع سازمان می تواند قطعات مورد نیاز برای تحویل یک سفارش را به تولید کننده اعلام کند. بدین ترتیب اگر سفارش پر سودی تنها منتظر دریافت چند قطعه کم ارزش باشد می توان برای تهیه هر چه سریعتر قطعات مورد نیاز اقدام کرد.

 


 

زیر سیستم مدیریت منابع انسانی (HR) نیزیکی دیگر از زیر سیستمهای پرکاربرد ERP است. این زیر سیستم فعالیتهای مرتبط با پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان سازمان را انجام می دهد. پایگاه کاملی از داده های مربوط به پرسنل شامل اطلاعات تماس، جزئیات محاسبه و مبنای حقوق و دستمزد، ساعات حضور و غیاب، ارزیابی عملکرد و ارتقا شغلی افراد در این سیستم تولید و نگهداری می شود. زیر سیستمهای منابع انسانی پیشرفته تر با سیستمهای مدیریت و مستندسازی دانش در داخل سازمان نیز یکپارچه است تا بتواند حداکثر استفاده از تخصصهای موجود را برای سازمان ممکن سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی از تقاطع مدیریت منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی به وجود می آیند.بطور کلی می توان گفت که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان برنامه نرم افزاری است که اطلاعات حوزه های کاربردی مختلف را در یک پایگاه داده مرکزی مجتمع می سازد. اتصال پیمانه های مدیریت منابع انسانی و مالی از طریق یک پایگاه داده تمایز اصلی ما بین سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و اجداد جزیره ای آن می باشد. عملیات مربوط به منابع سازمانی تا حدود زیادی مدیریتی است و به شکل یکسان در بین سازمان های مختلف موجود می باشد. اما اغلب سازمان ها فرآیندهای جذب، ارزیابی و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا می باشند. مدیریت کارآمد سرمایه های انسانی سازمان فرآیند پیچیده ای است که بر دوش مدیران منابع انسانی قرار دارد. پیمانه منابع انسانی باید انبوه اقلام داده ای مربوط به هر یک از کارکنان اعم از سوابق، اطلاعات فردی، تخصص ها، توانایی ها و تجارب را به ردیف های حقوقی ایشان نگاشت کند. سیستم مدیریت منابع سازمانی، با هدف کاهش حجم انبوه فرآیندهای دستی و مدیریتی، اتوماسیون را در این حوزه وارد می سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی معمولاً چهار قابلیت اصلی زیر را در اختیار سازمان قرار می دهند:

١) حقوق و دستمزد

٢) مدیریت ساعات کار

٣) مدیریت مزایا

۴) مدیریت منابع انسانی

 

 

پیمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غیاب کارکنان را جمع آوری کرده و با محاسبه کسورات در مقاطع زمانی مشخص فیش های حقوقی صادر می نماید. این اطلاعات معمولاً از مبادی سیستم های منابع انسانی و حضور و غیاب دریافت می شوند. همچنین تراکنش های مالی مربوط به پرداخت حقوق به پیمانه دفترداری برای ثبت در دفاتر ارسال می شوند. پیمانه مدیریت ساعات کار با بکارگیری فن آوری و روشهای جدید، ثبت و ارزش یابی کارکرد کارکنان را بطور کارآمدی امکان پذیر می سازند. پیمانه های پیشرفته در این قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در روش های جمع آوری اطلاعات و تحلیل داده ها را نیز فراهم می کنند. این پیمانه نقش بسزایی در محاسبه هزینه های سازمانی بر عهده دارد. پیمانه مدیریت مزایا امکان مدیریت بهره گیری کارکنان از مزایای سازمانی همچون خدمات درمانی، بیمه، بازنشستگی، شراکت در سود و سهام سازمان را بر آورده می سازد. پیمانه مدیریت منابع انسانی سایر ابعاد منابع انسانی از تقاضای کار تا بازنشستگی را در بر می گیرد. نگهداری اطلاعات عمومی کارکنان، گزینش، آموزش، مدیریت مهارت ها و توانایی ها مثال هایی از فعالیت هایی هستند که در حوزه این پیمانه قرار می گیرند. سیستم های مدیریت منابع انسانی امروزی با بهره گیری از اینترنت، شبکه های درون سازمانی، ابزارهای ارتباطی جدید و موتورهای مدیریت گردش کار این پیمانه ها را به وب متصل ساخته و امکان کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری در سیستم های مدریت منابع انسانی را فراهم می آورند. با جایگزین ساختن خدمات خودیاری (self-service) بجای فرآیندهای مبتنی بر کاغذ، کارکنان، مدیران و متخصصین منابع انسانی همگی از مزایای حاصله بهره مند خواهند شد. برای مثال وظایف مدیریتی پرهزینه و وقتگیری همچون دریافت هزینه سفر، تغییر اطلاعات فردی، بهره گیری از مزایای سازمانی، ثبت نام در کلاس های آموزشی، تایید صلاحیت کارکنان برای دسترسی به اطلاعات می توانند توسط تنها یک فرد انجام شوند. کاهش زمان تراکنش های منابع انسانی از سوی دیگر باعث کاهش منابع مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت انسانی و بکارگیری منابع آزاد شده در فعالیت های استراتژیک منابع انسانی خواهد شد.

 


 

 زیرسیستم مدیریت مالی که به عنوان اصلی ترین بخش سیستم ERP مطرح است. درمجموع وظیفه راهبری، برنامه ریزی وکنترل تمامی فعالیتهای  عملیاتی ، سرمایه گذاری ومالی رااز طریق جمع آوری داده های خام اطلاعاتی از تمام بخشهای سازمان و  تبدیل آنها به اطلاعات مربوط  ومؤ ثردر فرایند تصمیم گیریهای اقتصادی وتخصیص بهینه منابع سازمان را بر عهده دارد.
سیستمهای
ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یاMRPII) هستند. در حال حاضر طراحی و پیاده سازی نرم افزارهای تولید ERP در مرحله جلوتری نسبت به سایر نرم افزارهای ERP قرار دارد. نرم افزارهای تولید ERP دارای فرایندهای کاری داخلی هستند که به شکل خاص برای بنگاههاب تولیدی و به منظور مدیریت کل چرخه از سفارش تا محصول نهایی هستند. این چرخه شامل مراحل مختلفی از جمله تأمین مواد اولیه، برنامه ریزی تولید، تولید، بازاریابی، فروش و ثشخیص و ثبت نهایی عملیات فروش. برخی از تأمین کنندگان ERP فرایندهای تولید را به شکل الکترونیکی و real-time
به مشتری ارائه می دهند. سازمان می تواند با کارآمد کردن فرایندها و بهینه سازی چرخه سفاش محصول و فرایندهای تولید، استفاده از منابع را به حداکثر رسانده و هزینه را کمینه کند.

 

 درحال حاضر وبه طور کلی می توان سه روش اصلی برای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان ارائه داد:

اول اینکه سازمان برای پیاده سازی سیستم یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین ترتیب نصب و بکارگیری تمامی پیمانه های سیستم بطور همزمان در تمامی واحدهای سازمان آغاز می گردد. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شد، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. در این روش با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان همانند یک سیستم اطلاعاتی بزرگ رفتار می شود. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است. این سیستم تنها باعث اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از فرآیندهای سازمان در این بین تغییر می کنند.

دوم اینکه هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان یک به یک پیاده سازی می گردند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمان هایی که کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر رفته و بیش از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند مناسبتر است. ابتدا هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می پذیرد. این امر سبب می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده مختص به خود را دارا باشند. در عمل این روش بیش از سایر روش ها بکار گرفته شده است. پیاده سازی پیمانه ای ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.

 


سوم اینکه در  این روش  پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان تنها از عملیات مربوط به فرآیند پوشش داده شده پشتیبانی می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها تمامی عملیات سازمانی را در بر خواهند گرفت. این روش معمولاً در مورد سازمان های کوچک تا متوسطی بکار گرفته می شود که فرآیندهای سازمانی آنها چندان پیچیده نیست.

پیاده سازی موفق ERP در سازمانها میتواند مزایای بسیار زیادی را به همراه داشته باشد، ازآن جمله:

١- ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود.

٢- امکان استفاده از روش های استاندارد و متداول در جهان (Best Practices).

٣- مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها.

۴- تبدیل فرآیندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح.

۵- امکان نصب و راه اندازی سریع تر سیستم های مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماجول های مختلف این نرم افزاز و یا سایر نرم افزارهای کاربردی که از طرف عرضه کنندگان ERP ارائه نشده و به نوعی مختص آن سازمان هستند.

۶- امکان و یا تسهیل توسعه سیستم ها و فناوری های جدید.

٧- امکان ایجاد همکاری های تجاری، سرمایه گذاری های مشترک ادغام و ... برای سازمان ها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر.

٨- تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فرایندها.

٩- فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM.

١٠- ارتقاء کیفیت فرآیند تصمیم گیری با ارائه اطلاعات مورد نیاز مدیریت در زمان مناسب با کیفیت و هزینه های مناسب (DSS, EIS).

١١- توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e-Business

١٢- ایجاد وافزایش ارزش افزوده برای سازمان.

همانطوریکه مشاهده میشود اجرای موفق سامانهERP مزایای بی شماری را برای  هر سازمان به ارمغان می آورد اما باید توجه داشت که این مزایا و بهبود فرایندهای تجاری سازمان به راحتی قابل دستیابی نیست. پیاده سازی موفق یک سیستم ERP بستگی بسیار زیادی به پی ریزی واجرای زیرساختها، انتخاب مشاور، انتخاب راه حل های مناسب، تامین کننده مناسب، نحوه بومی سازی نرم افزار در سازمان با توجه به راهبرد، فرهنگ و ساختار سازمان، تعهد و حمایت مدیریت سازمان از پیاده سازی نرم افزار، شایستگی مشاوران در پیاده سازی نرم افزار، کنترل پروژه مناسب در طول فرایند پیاده سازی و اتمام پروژه در زمان مشخص و بودجه پیش بینی شده و سایرذ عوامل دیگردارد . مثلافرایند تحول سازمانی به سوی تغییر فرآیندها باید به طور مستمر و از سوی کارکنان انجام شود. پروژه هایی که مدیران ارشد، بدون آمادگی و مدیریت تغییر مناسب تعریف می کنند عموماً دچارناکارآمدی خواهندشدبنابراین پیاده سازی پروژه های نرم افزاری ERP عمدتاً درسازمانها میتواندبا مشکلات زیادی روبرو شود.

متدولوژی پیاده سازی در اصل با تغییر فرایندها آمادگی لازم برای تغییر در سازمان را ایجاد می کنند. این متدولوژی ها چارچوبی ارائه می دهند که به کمک آن می توان نرم افزار مناسب را انتخاب و پیاده سازی کرد. این متدولوژی ها پذیرش دو جانبه ای بین نرم افزار انتخابی و سازمان ایجاد می کنند که حاصل آن پیاده سازی موفق با ارزش افزوده بالا برای سازمان ها خواهد بود. چرا که انتخاب نرم افزار مناسب و ایجاد مقدمات وزیرساختهای لازم برای پیاده سازی ERPدر سازمان را ایجاد می کند.

در ساده ترین حالت، ERP عبارت از مجموعه ای از بهترین شیوه های اجرای وظایف متنوع بخش های مختلف سازمان است. برای اینکه بتوان از این مجموعه سیستم بیشترین استفاده را برد بایستی زیرساختهای علمی مناسب جایگزین  شیوه وروشهای سنتی  وفرهنگ عرفی موجود شوند وچنانچه بهردلیل در بخش هایی از سازمان افرادی وجود داشته باشند که برای انجام این انطباق مقاومت کنند و بخش فناوری اطلاعات سازمان را مجبور کنند که نرم افزار مربوطه را به منظور تطبیق با رویه های جاری، تغییر دهد. این همان نقطه ای است که ERP دچار شکست می گردد.

هزینه های سنگین  بومی سازی درسازمانهای فاقد زیرساخت علمی که  بر اساس نظرات گروهی از افراد پرنفوذ سازمان صورت میگیرد،  درواقع نرم افزار ERP را به یک مجموعه ناپایدار وتزئینی وغیرکاربردی ، تبدیل می کند و با توجه به آنکه این مجموعه سیستم کلیه فعالیت های سازمان را پوشش می دهد هزینه نگهداری آن بسیاربالا خواهد بود ، وازآنجائیکه شکست در نرم افزار به عنوان توقف کامل فعالیت های روزانه سازمان بشمارمیآید قطعاً به شکست ERP نیز منجر خواهد شد.

 


 

یکی دیگر از مشکلات آن است که سازمان ها بدون ایجاد بسترمناسب کارکنان خود را مجبور نمایند که شیوه کار خود را تغییر دهند، غافل از آنکه اعمال این رویه های عامرانه ممکن است به دلیل اعتراض کارکنان و مقاومت در برابر تغییرات موجبات شکست ERP را فراهم آورد. ضمن آنکه باید درنظرداشت که کلمه یکپارچه درERP بدین معنی است که هر آنچه در یک ناحیه اتفاق افتد، تاثیر موجی شکلی در نواحی دیگر برجای می گذارد. فهم اثرات فعالیت های یک ناحیه در نواحی دیگر در یک سازمان، بسیارمهم وضروری است ، بنابراین آموزش کاربران برای کار با سیستم جدید نباید تنها محدود به « چگونگی انجام کار» باشد ، بلکه باید  بصورت فراگیرکارکنان بخوبی درمورد اثرات کارخود برسایربخشها آموزش دیده باشند ، بنابراین در بیشتر موارد، بروزاینگونه مشکلات م ناشی از عدم همکاری کارکنان نیست بلکه کمبود ناشی ازنبود هماهنگی ،برنامه ریزی وبینش علمی در استفاده از منابع در دسترس و در نتیجه عدم مدیریت موثر وکارامد، ازدیگر عوامل اصلی به وجود آورنده این نارسایی ها بشمارمیرود.

بنابراین پیاده سازی ERP درهر سازمان همراه با مخاطراتی است که در صورت عدم توجه و کنترل می تواند باعث شکست یا ناکار آمدی استقرار گردد، که میتوان علل اصلی همراه با ضرایب وزنی اهمیت آنرا بصورت ذیل خلاصه وجمعبندی نمود:

 

ردیف

عنوان 

وزن

١

 عدم حمایت و التزام مدیریت ارشد سازمان

٢

٢

 عدم وجود زیر ساخت مناسب یا پی ریزی ناصحیح

٧

٣

 عدم شناخت فرآیندهای سازمان

۴

۴

 عدم انتخاب مشاور و ناظر مجرب

٣

۵

 عدم انتخاب راه حل متناسب و بهینه

۵

۶

 عدم استفاده از تیم مناسب برای استقرار

۴

٧

 ایجاد تغییرات و بومی سازی به مقدار زیاد

۵

٨

 عدم توجه به فرهنگ سازی و آموزش در جهت کاهش مقاومت محیطی

۴

٩

 عدم توجه به مهندسی مجدد فرایندهای و کسب و کار

٣

١٠

 عدم الزام و اصرار بر راهبردی بودن تصمیم به استقرار ERP

۴

١١

 تغییر مدیریت، ساختار یا اهداف و مأموریت سازمان در حین استقرار

۴

١٢

 عدم وجود مدیریت دانش و مخاطرات ناشی از ریزش نیروهای کلیدی

٣

١٣

 عدم برنامه ریزی مناسب برای تحقق استقرار ERP

۴

١۴

 عدم وجود برنامه منسجم ITMP (برنامه کلی فناوری اطلاعات)

٣

شایان ذکر است که ERP در مهندسی مجدد فرایندهای سازمان (BPR) نقش Enabler یا تسهیل کننده دارد. لیکن در مورد این که ERP و BPR کدام یک مقدم بر دیگری هستند، بحث های زیادی مطرح است و مقالات مختلفی درباره آن وجود دارد. برخی ERP و BPR را دو فرایند لازم و ملزوم یکدیگر دانسته اند و بسیار تأکید بر اجرای کامل BPR همزمان با پیاده سازی ERP و یا قبل از آن دارند، در حالی که برخی دیگر بسیار تأکید بر عدم اجرای BPR سنگین در فرآیندهای سازمان به منظور افزایش احتمال موفقیت پروژه پیاده سازی ERP در سازمان دارند. تأکید گروه دوم بیشتر بر افزایش دقت در انتخاب ERP مناسب برای سازمان است، که بیشترین انطباق را با فرایندهای سازمانی دارد.اما به هر حال باید اشاره کرد که در برخی موارد نرم افزار ERP خریداری شده، و منطبق با آن BPR صورت می گیرد که به آن Package Enabled BPR می گویند. در نوع دیگر BPR استاندارد اعمال، و پس از آن ERP منطبق با استاندارد اعمال شده انتخاب می شود.برای تعریف مدل چرخه عمر سیستم های ERP، از مدل ارائه شده به وسیله Esteves & Pastor در سال 1999،استفاده شده است. این مدل در مراحل و ابعاد، ساخت یافته است. در ادامه مراحل مختلف این چرخه و شرح مختصری از هر مرحله ارایه می گردد:



مرحله اول: تصمیم برای انتخاب - در این مرحله مدیران زمینه های نیاز به یک سیستم ERP جدید را بررسی می کنند و با انتخاب نگرش سیستم جامع اطلاعاتی، بهترین چالش های حیاتی سازمان را عنوان خواهند کرد و راهبرد سازمانی را بهبود خواهند بخشید. مرحله تصمیم گیری شامل تعریف نیازمندی های سیستم، اهداف و مزایای سیستم و تحلیل تأثیر این انتخاب در یک شرکت و کلیه سطوح سازمانی است.

مرحله دوم: انتخاب یا فراگیری - در این مرحله یک سیستم ERP که با احتیاجات سازمان به بهترین نحو تناسب داشته باشد و نیاز به تغییرات را به کمترین میزان برساند، انتخاب می شود. در مراحل بعدی چرخه عمر ERP، به ویژه مرحله اجرا یک شرکت مشاوره در نظر گرفته می شود. عواملی چون قیمت، آموزش و خدمات نگهداری بررسی و شرایط انعقاد قرارداد تعریف می شود. در این مرحله تحلیل نرخ برگشت سرمایه هر محصول، بسیار با اهمیت است.

مرحله سوم: اجرا - این مرحله شامل ایجاد دوباره یا تطبیق و سازگاری نرم افزار سیستم ERP با نیازهای سازمان باشد. به طور معمول این وظیفه با کمک مشاوران برای تهیه روش های بسترسازی، اجرا و بهره برداری ایجاد می گردد.

مرحله چهارم: کاربرد و نگهداری - این مرحله زمان بعد از نصب را پوشش داده و منافع حاصل از سیستم های ERP و به حداقل رساندن بی نظمی ها را تعقیب می نماید. در طول این مرحله باید از جنبه های کارکردی، توانایی و شایستگی های سازمانی و فرآیندهای تجاری آگاهی داشته باشیم. یک سیستم اجرایی باید به خوبی نگهداری شود تا خرابی سیستم قابل تصحیح باشد، پیشنهادهای بهینگی برآورده شوند و یک سیستم جامع برای بهبود ایجاد شود.

مرحله پنجم: تکامل - این مرحله یکپارچگی توانایی های جدید سیستم ERP در برآورده نمودن نیازهای جدید را با عنوان زمان بندی و برنامه ریزی پیشرفته، مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت ارتباط با مشتری و جریان کاری، بر عهده دارد.

مرحله ششم: بازنشستگی - این مرحله زمانی به وجود می آید که فناوری جدید سیستم ERP نارسایی داشته باشد، یا به نیازهای شرکت، با نگرشی تازه پرداخته شود. در اینجا مدیران نسبت به جایگزینی دیگر نگرش های سیستم های اطلاعاتی که تناسب بیشتری با نیازهای سازمانی خواهند داشت، تصمیم گیری می کنند.

هزینه های مربوط به چرخه عمر سیستم های ERP به دو دسته مشهود و نامشهود تقسیم می شوند. هزینه های مشهود، هزینه های هستند که به شیوه مستقیم قابل اندازه گیری هستند. از آنجا که هزینه های نامشهود به مفاهیم نامحسوس نسبت داده می شوند در اندازه گیری آنها به شیوه مستقیم، مشکلاتی وجود دارد. این هزینه ها با مراحل مربوط، در جدول زیر نشان داده شده است:

 

مرحله

هزینه های مشهود

هزینه های نامشهود

 انتخاب

-

هزینه های تصمیم گیری

 فراگیری

مشاوره

سخت افزار

پروانه های نرم افزاری

هزینه های تصمیم گیری

هزینه های فرصت از دست رفته

 

 

 

 اجرا

مشاوره

آموزش

منابع انسانی

مشخصات سیستم

ایجاد مجدد تبدیل و تحلیل داده ها

زمان صرف شده به وسیله کارکنان

مهندسی مجدد، فرایندهای کسب وکار

 

 

 

 کاربرد نگهداری

پیکربندی دوباره سیستم

سازگاری سیستم

هزینه خرابی سیستم

هزینه‌های غیر مستقیم خرابی سیستم

هزینه از دست دادن رقابت جویی

 

 

 

 تکامل

هزینه کاربردی جدید

-

 بازنشستگی

-

هزینه های فرصت از دست رفته

هزینه های تصمیم گیری

 

روش های متفاوتی برای استقرار ERP در یک سازمان توسط شرکت های مختلف تأمین کننده راه حل، استفاده می گردد. در اینجا به چند روش متداول شده اشاره می گردد:

روش راه حل جامع (Total Solution) - «ارنست» و «یانگ» دو روش سیستماتیک جهت مهندسی مجدد سیستم ها ارائه کرده اند، که راه حل جامع نامیده می شود. این روش شناسی ٣ فاز عمده دارد:

فاز ١) پیشنهاد ارزش (ایجاد یک مورد کاربردی کسب و کار برای یک راه حل SAP) - قبل از شروع هر کاری باید اطمینان حاصل کرد که روش به کار رفته برای نوع کسب و کار مناسب است. برای اطمینان باید به سوال های زیر پاسخ داد:

- آیا سرمایه گذاری انجام شده برای این فناوری قابل توجیه است؟

- آیا راه حل، با اهداف شرکت سازگاری دارد؟

- آیا مدیریت شرکت درک درستی از تغییر دارد و آیا این تغییرات پشتیبانی خواهد شد؟

- میزان پیشرفت فرآیند پروژه را کدام نقاط کلیدی اندازه گیری می کند؟

فاز ٢) ارزیابی آمادگی سازمان برای تغییر - از آنجا که تغییر به بسیاری از افراد تحمیل می شود، ضروری است که انتظارات تغییر در افراد قبل از تغییر ایجاد شود. در این فاز باید به سوال های زیر پاسخ داد:

- آیا سازمان برای تغییر آماده است؟

- آیا هر کس در فضا و شرایط تغییر قرار گرفته است یا خیر؟

- تغییرات چگونه مدیریت خواهد شد؟

- انتظارات مدیریت چیست؟

پاسخ به این سوالات، تعیین کننده رویکرد پیاده سازی خواهد بود و آگاهی از پاسخ آنها نیز می تواند به پیشرفت پروژه کمک کند و مانع انطباق ناپذیری عوامل تغییر با واقعیت های مشتری خواهد شد.

فاز ٣) رویکرد تعیین ارزش افزوده حاصل از پیاده سازی - در این فاز انتظارات موجود و ارزش افزوده پروژه در دوره های زمانی کوتاه و بلند، مهمترین عامل کلیدی موفقیت پروژه به شمار می آید. چون اگر پیشرفت پروژه ملموس باشد، پذیرش آن برای افراد مقاوم در برابر تغییر آسان تر خواهد شد.

روش Accelerated SAP - روش ASAP یک طرح جزیی از پروژه SAP است که تمام فعالیت های پیاده سازی را در بر می گیرد. پیمودن مراحل این پروژه سریع تر از پروژه های دیگر است. این روش شناسی شامل فازهای زیر است:

فاز ١) آماده سازی پروژه - در این فاز برنامه ریزی مناسب و ارزیابی آمادگی سازمانی انجام می گیرد، تا اطمینان حاصل شود که:

- برای انجام پروژه در سازمان توافق کامل وجود دارد

- اهداف روشن برای پروژه تعیین شده است

- فرهنگ تغییر پذیری در شرکت وجود دارد

فاز ٢) مدل سازی کسب و کار- در این فاز ابزارهای کامل شامل فرایندهای کسب و کار از پیش تعریف شده به کار می روند که با استفاده از پرسشنامه ها و الگوها، فرایندهای جدید مدل سازی می شوند. الگوهای جدید شامل بهترین تجربیات هستند.

فاز ٣) انطباق سیستم با واقعیت- بر اساس مدل سازی کسب و کار یک فرایند دو مرحله ای برای پیکربندی یک سیستم 3/R آغاز می شود. در این مرحله خطوط کلی سیستم جدید تعیین شده و سیستم برای برآورده کردن نیازمندی های کسب و کار آماده می شود. این خطوط کلی به کاربری مدل های کسب و کار در دنیای واقعی کمک می کند و یک دیدگاه از تبادلات سیستم در عمل ارایه می دهد.

فاز ۴) تعیین اعتبار مدل (پیاده سازی و آزمایش)-در این فاز سیستم طراحی شده، پیاده سازی و آزمایش می شود.

فاز ۵) آماده سازی نهایی-در این مرحله سیستم 3/R به خوبی منطبق شده و آزمایش نهایی برای پیاده سازی انجام می شود.

فاز ۵) پشتیانی- در این فاز بازنگری های ضروری در سیستم 3/R انجام می شود. SAP خدماتی را به صورت بر خط فراهم می کند تا از پیاده سازی موفق سیستم، اطمینان حاصل شود. نگهداری سیستم نیز در این فاز انجام می شود.

روش شناسی Fast Track -اگر برای رسیدن به اهداف کسب و کار، مهندسی مجدد کلی فرایندها ضروری باشد، روش شناسیFast Track پیاده سازی ERP را تسریع می کند. این روش شناسی 5 مرحله دارد که با فعالیت های مشخص در جهت رسیدن به اهداف ERP کمک می کند:

فاز ١- تعیین حوزه مسأله و برنامه ریزی - در این فاز تعریف پروژه و حوزه مسأله اتفاق می افتد.

فاز ٢- تعیین آرمان ها و اهداف-در این مرحله آرمان ها و اهداف مشخص می شود.

فاز ٣- طراحی مجدد- در این فاز طراحی و توسعه نرم افزار انجام می شود.

فاز ۴- پیکربندی -در این فاز، نرم افزار ایجاد و برنامه ریزی، آزمایش و یکپارچگی نرم افزار، انجام می شود.

فاز ۵- آزمون تحویل-در این فاز سیستم مورد آزمایش نهایی قرار می گیرد.

 


 

معمولاً سه روش برای نصب و پیاده سازی ERP مورد استفاده قرار می گیرد:

الف) یکباره- یکی از رویکردهای جاه طلبانه و مشکل در پیاده سازی مجموعه سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان آن است که به یکباره کلیه سیستم های قدیمی سازمان جمع آوری و به جای آن یک سیستم ERP نصب شود. گر چه این روش برای نسخ اولیه ERP ها مورد استفاده قرار می گرفته است ولی یکی از دلایل استفاده از این روش، رفع مشکلات مرتبط با سال 2000 بوده است. تعداد اندکی از شرکت ها حاضر شدند برای رفع مشکل سال 2000 با سعی فراوان، شرکت خود را آماده کنند تا تغییرات به یکباره صورت گیرد. اخبار رسیده از اواخر دهه 90 در رابطه با نصب و عملیاتی شدن سیستم های ERP حاکی از آن است، کارکنانی که به این شیوه همکاری کردند و سیستم های جدید را عملیاتی نمودند، به دلیل نداشتن تجربه بکارگیری سیستم های ERP، عدم شناخت نسبت به عملکرد صحیح سیستم ها و عدم وجود حمایت کننده خاص، کاری بس دشوار و عظیم انجام داده اند.

ب) تدریجی - این رویکرد برای شرکت های بزرگ که فرایندهای تجاری مشترک زیادی بین واحدهای سطح شرکت ندارد، مناسب است. سیستم های ERP به طور مستقل در واحدهای سطح شرکت نصب می شوند و سپس ارتباطات بین بخشی از قبیل برقراری ارتباط بین مالی و دفتر داری ایجاد می گردد. به این ترتیب به یک راهکار مشترک برای نصب ERP دست می یابیم. در بیشتر حالات هر یک از واحدهای تجاری مصداق یک ERP با پایگاه داده و سیستم مجزا است. سیستم ها به منظور به اشتراک گذاشتن نیازمندیهای اطلاعاتی برای به دست آوردن کارایی بیشتر در سطح شرکت، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند.معمولاً این شیوه پیاده سازی با یک برنامه نمایش و یا نصب آزمایشی در یکی از واحدهای سازمانی که دارای شیوه کسب و کار بیمار است و ایجاد اشکال در آن سبب از هم گسیختگی زنجیره فرآیندهای کسب و کار شرکت نخواهد شد، آغاز می شود.وقتی که یکی از تیم های پروژه سیستم را در یک واحد نصب و اجرایی نمود و مشغول رفع خطاهای آن است، تیم دیگر بازاریابی فروش برای سایر واحدهای شرکت آغاز می کند و از اولین پیاده سازی صورت گرفته به عنوان نمونه ای از اجرا در محل خود مشتری استفاده می نماید.برنامه ریزی برای این راهکار بسیار طولانی خواهد بود. جالب است توجه شود که بسیاری از شرکت هایی که به این شیوه ERP های اولیه خود را نصب کرده اند برای توسعه سیستم های موجود از راهکار اجرای همزمان برای کل شرکت استفاده کرده اند.

پ) فرآیندی - در این شیوه، طراحی فرآیندها از طرف ERP دیکته می شود و بر روی تعدادی از فرایندهای کلیدی همانند فرایندهایی که در ماجول مالی سیستم های ERP وجود دارد، تمرکز ایجاد می شود. این شیوه معمولاً برای شرکت های کوچک که انتظار دارند درون ERP رشد و ترقی کنند، مفید است.هدف در اینجا آن است که ERP به سرعت نصب و عملیاتی شود و به همین منظور بایستی از مهندسی مجدد فرایندها صرف نظر شود. تعداد اندکی از شرکت ها که از این شیوه برای عملیاتی سازی ERP خود استفاده کرده اند، می توانند مدعی بازگشت مقدار زیادی از سرمایه به واسطه سیستم باشند. آمارهای زیادی وجود دارد که این نوع ERP ( بسته) به دلیل آنکه کارکنان را مجبور به تغییر عادات کاری نمی کند کمی از سیستم های قدیمی بهتر است.در حقیقت کار اصلی و اساسی مهندسی مجدد فرایندها به زمانی پس از اجرایی شدن ERP موکول می شود که به دلیل بهره بردن برخی از کارکنان از مزایای ERP به یک موضوع چالش انگیزی تبدیل خواهد شد.

 


 

مدیریت پروژه، فرآیندها و تکنیک های مدیریت پروژه در جهت متناسب سازی منابع برای دستیابی به نتایج موردنظر مورد استفاده قرار می گیرند. کلیه پروژه ها به طیفی از مدیریت پروژه نیازمندند. سؤال اینجاست که یک پروژه به چه شکلی قرار است مدیریت شود: کنشی یا واکنشی، یا به زبان دیگر موردی یا به صورتی ساخت‌یافته و منظم.تجربه نشان داده است که غالب پروژه ها، به ویژه در مقیاس بزرگ، با موفقیت خاتمه نیافته اند. با وجود تمایل کارفرمایان به خاتمه یافتن پروژه با درصدی از موفقیت، تمایل به پایان یافتن پروژه ها به گونه‌ای سریع تر، کم هزینه تر، و با کیفیتی بالاتر را نیز مدنظر دارند. تنها راهی که این موارد قابل حصول خواهند بود، استفاده از فرآیندها و تکنیک های مدیریت پروژه است. با لحاظ نمودن مقیاس، پیچیدگی، و سایر ویژگی های یک پروژه، فرآیندهای واقعی مدیریت پروژه شکل گرفته و پروژه را قابل کنترل و مدیریت می نماید.در وادی مدیریت پروژه مثال آشنایی وجود دارد: «کار را برنامه ریزی کنید و روی طرح کار کنید». در واقع این کلید موفقیت پروژه است. ابتدا می بایست پروژه را برنامه ریزی نمود و اجرای برنامه های کاری آن را مشاهده و کنترل نمود. این یک راهنمای گام به گام مدیریت پروژه مبتنی بر تجارب ارزشمند (Best Practices) است.

میتوان در مدیریت پروژه از استاندارد PMBOK  استفاده نموده و با بومی‌سازی آن در پروژه‌های شرکت، این رویکرد را به کار برد.



 

مراحل اجرایی پروژه:

شروع پروژه (Project Initiation) - این مرحله شامل تمامی فعالیت های پروژه از مرحله تحقق ایده ها تا توسعه مدل تجاری-کاری و اولویت‌بندی منابع بالقوه پروژه با توجه به نیازها، اهداف، اولویت ها و محدودیت های مشتری را پوشش می دهد.

برنامه ریزی پروژه(Project Planning) - این مرحله، مرحله ای حیاتی جهت مدیریت منابع و اجرای فعالیت های پروژه بوده و شامل ساختار کلی پروژه، فعالیت ها، برنامه کاری (Work Plan)، زمان بندی (ساختار جزیی کارها و فعالیت ها) می باشد که اساس رویه مدیریت پروژه در طول اجرای آن را تشکیل می دهد. فعالیت برنامه ریزی پروژه جهت افزایش دقت و کارآیی و کاهش خطا در مراحل و توالی های متعدد انجام می پذیرد.

راهبری پروژه (Project Implementation) - فعالیت های تعریف شده در پروژه بر طبق برنامه ریزی پروژه و ساختار سازمانی پروژه که در مراحل قبل تعریف شده اند انجام، پیگیری و اندازه گیری و کیفیت‌سنجی می گردد. این مرحله نه تنها شامل پیاده سازی فعالیت های برنامه ریزی شده می گردد بلکه به تخمین میزان موفقیت، مرور دائمی و تأثیر وضعیت پروژه و عوامل موجود خارجی در ارتباط با مدل تجاری اولیه پروژه می پردازد.

کنترل پروژه (Project Control) - امر کنترل پروژه امری نیست که به صورت مرحله ای و مستقل قابل انجام باشد، به عبارت دیگر کنترل پروژه فعالیتی است که از ابتدای مرحله شروع پروژه آغاز و تا آخرین مرحله انجام پروژه همواره ادامه دارد تا جایی که پروژه خاتمه یافته اعلام گردد. مدیریت پروژه تضمین کننده تأمین تمامی اهداف تعریف پروژه می باشد که این تضمین را با مانیتورینگ و اندازه گیری میزان پیشرفت فعالیت های پروژه و انجام اقدامات لازم در مواقع ضروری تأمین می نماید.

 


پایان پروژه (Project Closure)- یکی از حوزه های کلیدی موفقیت، جهت بهبود متوالی فرایندها، تعریف و مشخص نمودن فرایندی جهت پایان پروژه می باشد که شامل ارزیابی جنبه های موفقیت آمیز پروژه، مشخص نمودن فرصت‌های بهینه سازی، استخراج تجربه های کسب شده جهت به کارگیری در پروژه های آینده (یا به عبارت دیگر درس های آموخته شده) و اندازه گیری و تعیین میزان کارآیی اعضای تیم پروژه می باشد.مراحل مدیریت پروژه ذکر شده در بالا، مراحلی جداگانه و مستقل نیستند بلکه این مراحل توسط خروجی های خود به یکدیگر متصل و پیوسته می باشند، بدین معنی که خروجی یک مرحله، ورودی مرحله بعدی و پایان یک مرحله به منزله شروع مرحله بعد به حساب می آید. به عنوان مثال خروجی مرحله برنامه ریزی پروژه، برنامه انجام پروژه به علاوه برنامه بروز رسانی های مورد نیاز می باشد که به عنوان ورودی به مرحله اجرای پروژه، به صورت متوالی اعمال می شود. شکل (2) نشان دهنده این مسأله می باشد.


شکل(٢) نحوه ارتباط مراحل مدیریت پروژه بایکدیگر

برنامه ریزی - برآورد اهمیت ارایه طرحی مناسب برای پروژه های نظارت بر استقرار ERP در سازمان ها، مشکل می نماید. در حالت کلی، شکست پروژه ها در غالب موارد، قابل برگشت به ناکارآمدی فرایند برنامه ریزی آنها می باشد. در اینجا سه مستند عمده قابل ارایه از فرآیند برنامه ریزی پروژه وجود دارد: تعریف پروژه، برنامه کاری پروژه، و رویه های مدیریت پروژه.

 

 

 

تعریف پروژه - در میان پروژه های بنیادین IT تمایلی به تغییرات سریع فرایند برنامه ریزی با تأکید بر تغییرات و آغاز نمودن کار، وجود دارد؛ این یک اشتباه است. برنامه ریزی پروژه با صرف زمان متناسب، می تواند به کاهش هزینه و زمان و افزایش کیفیت در طول حیات پروژه منجر شود. تعریف پروژه مستند اصلی قابل ارایه در فرایند برنامه ریزی بوده و کلیه جوانب پروژه را از سطوح کلان تشریح می نماید. با مصوب نمودن آن توسط کارفرما و ذینفعان مرتبط با پروژه، این مستند می تواند به عنوان مبنای کارهایی که می بایست انجام شوند قرار گیرد.

برنامه کاری پروژه - پس از آماده سازی مستند تعریف پروژه، برنامه کاری آن قابل تدوین خواهد بود. این برنامه کاری دستورالعمل های گام به گام تولید مستندات قابل ارایه پروژه و مدیریت آن را ارایه می نماید. درصورت وجود برنامه کاری مشابهی در این خصوص، می توان از آن بهره مند شد. در غیر این صورت، برنامه کاری را با استفاده از روش های شناخته شده ساختار شکست پروژه و نمودارهای ارتباطی آن می بایست آماده نمود.برنامه کاری می تواند به صورت جزیی تر، شامل تخصیص منابع و برآورد انجام کار با دقت کمتر (دست بالا) تدوین گردد؛ این افق برنامه ریزی است. با گذشتن از این افق و قرار گرفتن پروژه در سطحی بالاتر، میزان عدم قطعیت آن نیز افزایش می یابد. افق برنامه ریزی همراه با پیشرفت پروژه پیشروی می کند. فعالیت های سطح بالا که در آغاز مبهم می نمودند، هرچه به بازه زمانی آنها نزدیک تر می شویم نیاز به تعریفی با جزئیات بیشتر پیدا می کنند.

رویه های مدیریت پروژه-رویه های مدیریت پروژه منابعی را آشکار می سازند که در مدیریت پروژه مورد استفاده واقع می شوند. این موضوع می تواند شامل چگونگی مدیریت مشکلات، تغییرات دامنه، ریسک، کیفیت، ارتباط، و غیره باشد. توانایی مدیریت قوی و مؤثر پروژه و اطمینان از اینکه تیم پروژه و کلیه ذینفعان دارای درک مشترکی از چگونگی مدیریت پروژه هستند، از اهمیت به سزایی برخوردار است. چنانچه سازمان از این رویه های مشترک بهره مند می باشد، می توان در پروژه مربوطه از آنها بهره مند شد.

 


 شکل (4): حوزه‌ های مدیریت پروژه

مدیریت و کنترل- با برنامه ریزی مناسب پروژه، اجرای کارهای مربوطه شروع می شود. در تئوری، از آنجا که توافق ضمنی در خصوص تعریف پروژه وجود داشته و برنامه کاری و رویه های مدیریت پروژه تعیین شده اند، تنها چالش باقیمانده اجرای صحیح برنامه ها و فرایندها خواهد بود. البته هیچ پروژه ای به صورتی که برآورد و برنامه ریزی شده بود، پیش نرفته است. چالش بر سر اعمال خواسته های دقیق و مرتبط در رویه های مدیریت پروژه به صورتی صحیح و مؤثر است.

مدیریت برنامه کاری بازنگری منظم برنامه کاری برای تعیین چگونگی پیشبرد آن براساس زمان و بودجه تخصیص داده شده صورت می گیرد. براساس مقیاس پروژه این کار ممکن است به صورت هفتگی یا بیشتر صورت گیرد.

 

بروز رسانی برنامه زمان بندی -تعیین فعالیت هایی که در طول بازه زمانی قبلی کامل شده اند و بروز رسانی برنامه کاری برای نشان دادن خاتمه یافتن آن فعالیت ها و تعیین اینکه فعالیت های خاتمه نیافته، فعالیت های دیگری هستند که می بایست خاتمه یابند و هنوز کامل نشده اند. پس از بروز رسانی برنامه کاری، تحقق پایان یافتن پروژه با همان زمان و بودجه بندی اصلی تعیین می گردد. در غیر اینصورت مسیر بحرانی برای انجام آنها شکل می گیرد.

بروز رسانی برنامه بودجه بندی-با ملاحظه میزان هزینه های صورت گرفته برای پروژه و بالانس هزینه های واقعی با میزان برآورد شده اصلی برای کارهایی که انجام شده اند، میزان تخصیص بودجه بیشتر به پروژه در صورت نیاز تعیین می گردد.

مدیریت حوزه عملکرد پروژه -پس از تعیین مبنای مدیریت زمان پروژه، مدیریت دامنه، مهم ترین فعالیت موردنیاز برای کنترل و مدیریت پروژه می باشد. در بیشتر موارد، علت شکست پروژه ها ناشی از ضعف برآورد یا تخصیص تیم های کاری متناسب نبوده و به مستندات قابل ارایه اصلی و فرعی که در تعریف پروژه یا نیازمندی های آن دیده نشده اند، برمی گردد. حتی با اعمال رویه های مناسب مدیریت دامنه پروژه، دو حوزه تغییرات دامنه پروژه وجود دارد که برای موفقیت می بایست درک و مدیریت شود : ۱- درک ماهیت سازمان و ۲- تعیین بدون ابهام دامنه پروژه.

درحالیکه سازمان مورد نظر یک شخصیت حقوقی است، اما پروژه نظارت بر استقرار ERP در یک سازمان می تواند از ذینفعان و افراد بسیاری که در آن حضور و تأثیر دارند، برخوردار باشد. درخواست تغییرات دامنه پروژه معمولاً از ذینفعان صادر می گردد که بسیاری از آنان ممکن است مدیرانی دارای انتفاع از این پروژه باشند.


 

غالب مدیران پروژه در صورتی که وادار به لحاظ نمودن کارکردی یا مستند قابل تحویلی اصلی در پروژه شوند، رویه های مدیریت تغییرات دامنه پروژه را اجرا می نمایند. به هر حال، گاهی اوقات مدیر پروژه قادر به تشخیص تغییرات دامنه ای کوچک که در طول زمان به پروژه اضافه شده اند نمی باشد. اصطلاح ابهام دامنه (Scope Creep) برای تعریف طیفی از تغییرات دامنه ای کوچک که در پروژه بدون استفاده از رویه های مدیریت تغییرات پروژه گنجانده شده اند، به کار می رود. با اعمال ابهام دامنه، می توان تأثیر کلی آنها را بر پروژه اعمال نمود. بسیاری از پروژه ها به علت تغییرات ناشی از ابهام پروژه با شکست مواجه شده اند و لذا لازم است تا سیاست مشخصی در این گونه موارد اتخاذ نمود.

مدیریت ریسک -  ریسک به رخدادها یا شرایط محیطی بالقوه‌ای در خارج از حیطه کنترلی تیم‌های پروژه اشاره دارد که تأثیر منفی به سزایی بر روند پروژه دارد.هنگامی که برنامه کاری تدوین شد، تیم های پروژه می بایست کلیه ریسک های شناخته شده را تعیین نمایند. به ازای هر ریسک شناسایی شده، می بایست احتمال وقوع آن و میزان تأثیر آن بر پروژه تعیین گردد. برای رخدادهای با احتمال وقوع بالا، می بایست برنامه ریزی ویژه ای صورت گیرد به گونه ای که از عدم وقوع آنها در پروژه اطمینان حاصل نمود. ریسک های با احتمال وقوع متوسط می بایست به نحوی بررسی شوند که به صورتی مؤثر قابل مدیریت شوند. ریسک های با احتمال وقوع پایین می توانند به عنوان فرضیاتی لحاظ شوند که احتمال وقوع آنها بسیار نامحتمل است.همراه با شروع پروژه، ارزیابی متناوب ریسک ها برای تعیین و مدیریت سایر رخدادهایی که احتمال وقوع دارند، می بایست صورت گیرد.

 


 

مدیریت مشکلات - علی رغم اعمال بهینه مدیریت ریسک، کلیه پروژه ها با هر مقیاس و هر پیچیدگی دارای مشکلاتی(Issues) خواهند بود که می بایست برای آنها راه حلهای مناسبی یافت. چنانچه مدیریت ریسک به نحو مناسب اعمال نگردد، احتمال بروز مشکلات در پروژه افزایش خواهد یافت. چنانچه یک مشکل هرچند کوچک برطرف نشود در این صورت دیگر مشکل نبوده و ممکن است  به یک مسئله بالقوه (ریسک)  بزرگ تبدیل گردد.

به منظور آنکه استراتژی جذب و استقرار ERP با سرعت بیشتری میان مدیران و پرسنل سازمان پذیرفته شود نیاز به آموزش، آگاه سازی و همراه نمودن پرسنل و مدیران با مفاهیم و روند انجام پروژه و همچنین مزایای حاصل از اجرای آن است.در این خصوص فعالیت هایی پیش بینی شده است که در ذیل عنوان می گردد:

سمینار‌های آموزشی - یکی از روش های اطلاع رسانی و ارتقاء دانش میان مدیران و پرسنل سازمان برگزاری انواع سمینارهای آموزشی در رابطه با ERP می باشد.با هدف بهره وری بیشتر در سمینارهای آموزشی، برنامه سمینارها براساس موضوعات مختلف و نیز در سطوح مختلف و تفکیک شده برای کارمندان، کارشناسان، کارشناسان ارشد، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان خواهد شد.در سمینارهای مربوط به مدیران مزایای ERP عمدتاً از دیدگاه های مدیریتی مورد بحث قرار می‌گیرد. در سمینارهای کارشناسان، عموماً بر مسائل فنی تمرکز می شود.

خبرنامه طرح- برگزاری سمینارها و کلاس های آموزشی به علت محدودیت ظرفیت افراد مدعو، آموزش عمومی محسوب نمی شود.برای پوشش این مسأله و اطلاع رسانی عمومی به تمامی سطوح پرسنل و مدیران سازمان، انتشار خبرنامه طرح پیشنهاد می گردد.بسته به میزان فعالیت های انجام شده و پیشرفت پروژه این خبرنامه به صورت گاه نامه چاپ و منتشر خواهد شد.در مواقعی که حجم فعالیت ها و اخبار مربوط به پروژه زیاد باشد گاه نامه در فواصل زمانی کوتاه مدت به چاپ خواهد رسید.

سایت اینترنتی طرح - به منظور گسترش فرهنگ فناوری اطلاعات در سازمان و نیز اطلاع رسانی عام، سایت اینترنتی پروژه طراحی و راه اندازی خواهد شد.در این سایت تعریف کامل پروژه و سازمان های مرتبط، روند پیشرفت پروژه، اطلاعات شرکت های مشاور، مشاورین تخصصی سازمان و شرکای تجاری، اخبار و رویدادهای پروژه، نظرسنجی پرسنل و مدیران و بسیاری از اطلاعات دیگر قرار می گیرد.

استقرار سیستم مدیریت همکاری - یکی از راه های فرهنگ سازی در پروژه های زیرساختی و بلند مدت، انجام پروژه های کوچک و ملموس در کنار فعالیت های طولانی مدت است.در پروژه استقرار ERP، فراهم نمودن بستر نرم افزاری مدیریت همکاری میان پرسنل و مدیران مطلوبیت داشته و پیشنهاد می‌گردد.بسته به اندازه سازمان معمولاً برای سازمان های کوچک تا متوسط نرم افزار Exchange Server-Outlook و برای سازمان های بزرگ نرم افزار Oracle CS-Outlook پیشنهاد می شود.

 


با استقرار سیستم های مدیریت همکاری پرسنل و مدیران عادت می کنند که به جای کاغذ از نامه‌های الکترونیکی، استفاده کنند. قرار جلسات و برنامه های خود را در تقویم الکترونیکی به ثبت برسانند، وظایف و فعالیت های پرسنل زیرمجموعه خود را از طریق نرم افزار تعریف و پیگیری نمایند و بسیاری از فعالیت های دیگر که در مجموع باعث ارتقاء آمادگی دیجیتالی (Digital Readiness) سازمان می گردد و کمک می نماید که راهکارهایی استراتژیک پروژه، سریع تر هضم و جذب گردد.

کار گروه های تخصصی- با هدف جلب مشارکت و همکاری مدیران و پرسنل سازمان در پروژه استقرار ERP و نیز ارتقاء دانش آنها، ایجاد کارگروه های تخصصی در حوزه های مختلف بسیار راه گشا است.لذا در هر پروژه متناسب با نیازمندی های سازمان و نیز سطح دانش فن آوری اطلاعات پرسنل، کارگروه‌های تخصصی طراحی و تیم های مربوط به هر یک نیز سازماندهی و تشکیل می گردد.

مکانیزم های ارائه خدمات مشاوره- در مورد ارائه خدمات مشاوره می توان این فعالیت را در چند بعد راهبری نمود. این ابعاد در یک نگرش کلان عبارتند از:

·         مشاوره

·         چالش افکار ( Brain Storm )

·         تصمیم گیری

 مشاوره - در جلسات مشترک میان کارفرما و مشاور یکی از فعالیت‌هایی که می تواند انجام شود مطرح شدن سؤالات، ابهامات و مشکلات از سوی کارفرما و ارائه راهکارها و دستورالعمل‌ها در زمینه‌های مرتبط از سوی مشاور خواهد بود.ارائه نمونه‌های موفق دنیا در مورد هر مسأله کمک مؤثری به کارفرما می‌کند. همچنین ذکر منابع و مراجع جهت مطالعات بیشتر کارفرما پس از جلسات موجب ارتقاء سطح دانش سازمان می‌گردد.

چالش افکار ( Brain Storm )- یکی از روش های ایجاد چالش در بحث های گروهی است و سبب می‌شود که افراد حاضر در گروه، به بحث و تبادل نظر در مورد یک مسأله بپردازند و به مرور و با استفاده از اجماع نظر موجب پختگی و تکامل نظر در مورد آن مسأله شوند.در واقع چالش افکار راهکار مناسبی جهت تولید انبوهی از ایده ها در مورد یک مسأله و در نهایت یافتن بهترین ایده برای حل مسأله با استفاده از نظرات جمع است.بدین منظور ایجاد چالش افکار در جلسات مشاوره توصیه می شود و براساس برنامه زمان بندی با مشخص شدن موضوعات از قبل می توان در طول جلسه نظرات افراد مختلف را به چالش کشید.در طول جلسات نیز برای آنکه بتوان کنترل دقیق و هدفمندی روی مباحث داشت، برای هر فرد حاضر یک محدوده زمانی در نظر گرفته می شود تا بحث به درازا نیانجامد همچنین یک نفر به عنوان مسؤول برگزاری جلسه تعیین می شود تا مسؤولیت مدیریت زمان افراد و نیز جلوگیری از خارج شدن از ماهیت موضوع را به عهده بگیرد.در نهایت و پس از تکمیل ایده ها و نظرات افراد راه حل بهینه انتخاب می گردد.

تاکتیک های جمع بندی - برای آنکه جلسات مشاوره (چه مشاوره و چه چالش افکار) هدفمند دنبال شود لازم است مکانیزم های جمع بندی مباحث هر جلسه از سوی مشاور به کار گرفته شود.ممکن است افراد حاضر در جلسات به توافق مناسبی روی مباحث نرسیده باشند و این مسأله سبب شود تا جلسات نتیجه ای در پس نداشته باشد. لذا مسؤول جمعبندی جلسات مشاور خواهد بود. و دقایق انتهای جلسه را به این امر اختصاص خواهد داد ودر دفاع از نظر نهایی دلایل و استدلال های خویش را به سایر حاضرین جلسه اعلام می نماید.