هر سازمان و یا شرکت، یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد. در گذشته، هنگامی که محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا می کردند; اما با گذشت زمان، در سراسر دنیا سازمانها دریافته اند که تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشکلات کنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود. امروزه در سراسر دنیا این تغییرات بنیادی را با نام مهندسی مجدد می شناسند; مهندسی مجدد (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)  (BPR) روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب وکار عوض کرده و بنابراین، سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند. همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب وکار و کاهش هزینه ها و درنتیجه رقابتی تر شدن سازمان می گردد. 

 



مهندسی  مجدد یعنی  آغازی  دوباره، فرصتی  دیگر برای  بازسازی  فرایندها و بازآفرینی  روشهای   علمی کار. مهندسی  دوباره  به معنای  کنار گذاشتن  روشهای کهنه وسنتی   و شکستن  فرضیات  و قواعد معمول شده  داخل  سازمان است. در این  رویکرد، روش  انجام  کار های سنتی  همچون بخش بندی  اداره، شرح  وظایف، و استانداردسازی از اهمیت  می افتند; آنها ساخته  دوره ای  هستند که  دیگر سپری  شده  است.   اساس  مهندسی  مجدد بر بررسیهای  مرحله ای  و حذف  مقررات  کهنه  و باورهای تاریخ گذشته  استوار است  که  زمینه ساز عملکرد کسب وکار کنونی اند. اکثر شرکتها انباشته  از مقررات وفرهنگ های  نانوشته ای  هستند که  متعلق به دوران ماضی است . این  مقررات  بر پایه  فرضهایی  درباره  باورهای منسوخ شده ای است که  دیگر حاصلی جز اتلاف منابع تولید ندارند; تا هنگامی  که  این  شرکتها اینگونه  مقررات  را از سر خود باز نکنند هرگونه  نوسازی تجهیزات نرم افزاری وسخت افزاری  بی تاثیر بوده  و همانند انجام گچ بریهای طلائی و تزئینی بردیوارهای خشتی وپوسیده خواهد بود. مهندسی  مجدد عبارت  است  از بازاندیشی  بنیادین  و ریشه ای  فرایندها برای  دستیابی  به  پیشرفتی  شگفت انگیز در معیارهای  حساسی  چون  برنامه ریزی مناسب، کنترل  مؤثر، ارزیابی صحیح ، هزینه یابی درست وتولید وارایه خدمات با کیفیت  و درنهایت کسب رضایت مشتری به نحومطلوب. اگر تنها یک  سرانجام  غیرقابل  قبول  وجود داشته  باشد آن  است  که  همه  شرکتها و سازمانها و از جمله  دولتها امروزه  ناچارند که  خود را از نو تعریف  کنند.  طراحی  ومهندسی مجدد واستقرارآن درهرسازمان بدون تردید بنیادی ترین  واصلی ترین عامل دردستیابی  موفق وتضمین شده برای رسیدن به افقی روشن درهرسازمان هستند.



 

مهندسی مجدد را نمی توان با گامهای کوچک و محتاط به اجرا درآورد. این قضیه همان قضیه صفر یا یک است; به عبارت دیگردرشرایط واوضاع واحوال امروز هرگونه تغییر وتحول مؤثروسودمند بدون  طراحی زیرساختها ومهندسی مجدد فرایندها خیالی وآرزویی باطل است،. مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد مرمت یاتزئین کرده وبا تغییراتی ظاهری ،بافتهای اصلی را دست نخورده باقی نهاد. مهندسی مجدد یعنی از پایه واساس شروع کردن، یعنی کنار گذاشتن روشهای قدیمی و پی ریزی ساختارهای علمی با بنیادی نو و نگاهی تازه به اوضاع وشرایط جدید. مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی می گذارد، نخواهد بود. مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بادستکاری به سرمنزل مقصودو نتیجه مطلوب برساند. مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روشهای فرسوده و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای برنامه ریزی مناسب، کنترل  مؤثر، ارزیابی صحیح ، هزینه یابی درست ،تولید وارایه خدمات با کیفیت  و درنهایت کسب رضایت مشتری به نحومطلوب لازم است. شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شرکتی برپا کنیم، آنرا چگونه می ساختیم. مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می توان شناخت، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی(کالپان و مورداک)، نوآوری فرایندی(داونپورت)، طراحی مجدد فرایندهای کسب وکار(داونپورت و شورت، ابلنسکی)، مهندسی مجدد سازمان(لوونتال، هامر و چمپی)، طراحی مجدد ریشه ای(جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان(تالوار) همگی از نامهایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی کرده اند.حال چنانچه درنظرباشد تعریف کوتاهی از مهندسی مجدد ارائه شود پاسخ چیزی جز ازنوع آغازشدن نخواهدبود.  این رانیز نباید ازنظر دورداشت که همانطوریکه گفته شد مهندسی مجدد کسب و کاردرسازمان، روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک و فرایندهای جدید و شیوه های نوین انجام کار را به سازمان معرفی می کند. بنابراین، جهت رسیدن به این مقصود عناصر خاصی برای ایجاد تغییرات در سازمان مورد نیاز خواهد بود که این عناصر به تسهیل کننده ها معروفند و در حکم ابزاری برای تغییر فرایندها عمل می کنند. از جمله فناوری اطلاعات که سهم بسزایی درسرعت بخشی  ایجاد تغییرات درمعماری ریشه ای وبنیادین دارند، ویابکارگیری افراد متخصص، نواندیش وباصلاحیتی که نقش بسزایی درجلوگیری ازانحراف در پروژه نوآوری می نماینددر واقع حکم تسهیل کننده فرایند مهندسی مجدد کسب و کار تلقی میشوند.

 

 

 

مهندسی مجدد باید بر تفکری بنیادی و طراحی اساسی فرآیندهای کلیدی کسب و کار تمرکز نماید. پیشرفت‌های اساسی در هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت کار، هدف هستند و سازمان‌ها باید تا حد امکان فرآیندهای کلیدی خود را سودآور سازند و در صورت لزوم فرآیندها و افراد زاید را کنار بگذارند.مهندسی مجدد باید کاری فراتر از اصلاح و پالایش فرآیندها انجام دهد: هدف «تغییر بنیادی» است. سازمان‌ها باید کارشان را با برنامه‌ریزی بر روی کاغذ آغاز کنند تا مشخص نمایند که می‌خواهند کسب و کارشان در چه حوزه‌ای باشد. سپس آنها باید تلاش کنند این برنامه‌ریزی را به واقعیت تبدیل نمایند.مهندسی مجدد توجه خاصی به مهارت‌ها و توانایی‌های بالقوه‌ افرادی دارد که نقطه‌ ثقل سازمان را تشکیل می‌دهند و باید به سه حوزه‌ کلیدی مدیریت یعنی وظایف، سبک‌ها و سیستم‌های مدیریتی بپردازد.

 



متأسفانه، شماری از سازمان‌ها به این راهنمایی  ها بی توجهی نشان داده وبدون ملاحظه ضرورت طراحی وپیاده سازی زیرساختها و مهارت ها بکارگیری  وتوانمندسازی سازمان بانیروهای متخصصین وصاحب صلاحیت  ونیز لزوم استقرارسیستم اطلاعات مدیریت (MIS)   (Management information system) بعنوان پیش نیاز فناوریهای مدرن اطلاعات به یکباره باصرف مخارج باورنکردنی اقدام تهیه وخرید نرم افزارهای فوق مدرنی مانند(ERP) ENTERPRISE RESOURCE) (PLANNINGآنهم ازکشورهای خارجی نموده اند که درنهایت حاصلی جز برنامه ریزی نا مناسبتر، کنترلهای نا  مؤثرتر، ارزیابی های ناصحیح تر، هزینه یابی های نا درست تر وتولید وارایه خدمات بی کیفیتتر  و افزایش نا رضایتی بیشتر برای مشتریان ، ودر نهایت پرداخت مبالغ هنگفت وباور نکردنی به واسطه گران ودلالان فروش اینوع نرم افزارها نتیجه ای دربرنداشته است. این سازمانها حتی متوجه نیستندکه ماهیت سازمانهایی که دریک زنجیره تأمین، همگروه ووابسته به همدیگرند، فرایندها باید درسطحی کلان مورد  مهندسی مجدد قرارگیرد،مسلم است دراین شرایط این سازمانها یافاقد نگرشی درباره آینده ورویکردی متحول کننده برای حرکت روبه افقی روشن هستند ویااصولاً بکارگیری فن آوریهای مدرن اطلاعاتی رایک هدف انتزاعی ویارفع یکسری تکالیف نمایشی  درنظرمیگیرند. وزمانیکه متوجه میشوند بکارگیری این ابزارها مشکلات سازمان رابیش ازپیش افزایش داده است، به جای پرداختن به علت اصلی ، راه حل کوچک نمودن سازمان رادردستورکارخود قرارمیدهند. لذا لازم است مدیران این سازمانها قبل ازهرگونه اقدام درتغییر روشها ورویه های سنتی وقدیمی، نگرش وبینش مدیریتی خود را متحول نمایند، زیرا دامنه فرآیند مهندسی مجدد اصولاً از یک طرف در سه حوزه‌ کلیدی سازمان یعنی وظایف، سبک‌ها و سیستم‌های مدیریتی گسترده است. وازسوی دیگرمهندسی مجدد از اصول مدیریت علمی، مهندسی صنعتی و توسعه‌ محیط کسب و کار پیروی می‌نماید. هم ازاین روست که کریستوفر لورنز یکی ازصاحبنظران ونویسندگان مجله‌ تایمز مالی  دراین مورد حقیقتی را بیان میدارد وآن این است که  سازمان‌ها لازم است قبل ازشروع فرایند مهندسی مجدد، اقدام به تغییرات رفتاری و فرهنگی نمایند.

 



پیش‌زمینه مهندسی مجدد طرح مطالعاتی مدیریت در دهه نود دانشگاه انستیتوی تکنولوژی ماساچوست (MIT) بوده است . مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد ؛ او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست ، فعالیتهای زاید را حذف کنید ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسی مجدد را به جهان دانش مدیریت معرفی کرد . سپس کتاب مهندسی مجدد ، منشور انقلاب سازمانی را با کمک جیمز چمپی در سال 1993 نوشت و مهندسی مجدد را در قالب یک تئوری تشریح کرد .


 

مهندسی مجدد مشهورترین و جنجال برانگیزترین نظریه مدیریتی در طول سالهای اخیر بوده است . مهندسی مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسیم کار آدام اسمیت را به‌آسانی نقض نمود . مباحث بسیاری پیش از سال 1991 در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان مدیریت ، مدیریت تغییر ، کایزن ، مدیریت کیفیت فراگیر ، نوآوری و ... که مدیران و نظریه‌پردازان مدیریت را به خود مشغول کرده بود ؛ اما آنچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و آنرا به عنوان یک تئوری انقلابی در سازمانها و مباحث مدیریتی مطرح کرد شیوه بدیع معماری مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح‌ریزی می‌شد .

 



شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود .علاوه براین مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار  ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمان‌های کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد .مهندسی مجدد ، عملا کاری را که آدام اسمیت سالها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی که اجزا وعناصر کاری مجددا به یکدیگر می‌پیوندند گروه فرایندی راتشکیل میدهند . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست که به طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند . ضمن آنکه مهندسی مجدد کارهای زاید را درفرایندحذف می‌کند . بیشتر کارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند . پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است . وبه همین دلیل در مهندسی مجدد، هرگونه اعطای امتیاز ناگزیر به نتیجه نهایی فعالیت دریک فرایند بستگی دارد.



 

بسیاری از صاحبنظران مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غـرق شدن می‌دانند ، اما به راستی چرا مهندسی مجدد ؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می‌تواند وابسته به عوامل خارجی(افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی، تغییرات نیاز مشتریان، افزایش سطح انتظارات مشتریان، پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات ، محیط متغیر و نامطمئن امروزی.) یا عوامل داخلی(تغییر در استراتژیهای سازمان، تغییر ساختار سازمانی، ضرورت ساده‌سازی، تغییر در فرایندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها.) سازمان باشد . با ایجاد بهبود در فرایندها می‌توان در کوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتا قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد اما چنانچه سازمان برای بلندمدت خود اهدافی دارد می‌بایست جایگاه خود را به کلاس جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.

 



واژه‌های طراحی مجدد(Redesign)  و مهندسی مجدد (Reengineering) گاهی اوقات به‌جای یکدیگر بکار می‌روند ؛ اگرچه نتایج موردنظر این دو ظاهرا یکسان به نظر می‌رسند اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند ؛ فرایند طراحی مجدد روشی سیستماتیک است که درصدد تسهیل و ساده کردن فرایندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندسی مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می‌نماید و باعث تغییرات ریشه‌ای و نوآورانه در شیوه‌های کسب‌وکار می‌گردد . کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرایند هنگامی اتفاق افتاده است که تقریبا ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده است که هفتاد الی صد درصد فرایندهای کار تغییر یافته باشند .



 

بطورکلی نقش آفرینان دریک پروژه مهندسی مجددشامل سه رکن اساسی زیراست:

رکن اول راهبراست که مجوز لازم را جهت انجام مهندسی مجدد ممکن می‌سازد . راهبراصولاً از مقامات ارشد شرکت است که اختیار تغییرات  بنیادین ونفوذ برکارکنان درسازمان را دارد  بطوریکه می‌تواندافراد را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند . نقش آغازین راهبر دادن انگیزش است ؛ تا محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید . اعتبارو موقیعت ممتازسازمانی برای راهبر به تنهایی کافی نیست بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر ، پرتحرک و هوشمند وتحول گرا باشد ؛ زیرا افراد محافظه کار بافرهنگ سنتی و باورهای تاریخ گذشته اصولاً نمی‌توانند به اندیشه ها ودگرگونیهای نو تن داده و یااز آنها پشتیبانی کنند.

 



رکن دوم راناظر می نامند که به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای بینش وتخصص فراگیر وقابل احترام باشد . در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است . اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیتها نبوده بلکه مسئولیت نظارت برحسن اجرای فرایندهارا دارد اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد ، تعهد ناظر پایان نمی‌یابد . در سازمانهای فرایندگرا ، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی ، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است ؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا مدیریت کند .

 



رکن سوم تیم مهندسی مجدد که بار سنگین عملیات درپروژه را بعهده دارد . هر تیم تنها مسوولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد . در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند . افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنایی دارند ؛ آنها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آنرا تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است در بازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند . افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آنها محدود به فرایندیست که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند ؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند .



 

از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند فرم‌های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژیهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .رویکردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژیها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند ؛ چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است ؛ چراکه متدولوژی درواقع مجموعه‌ی سازمان‌یافته ای از روشها ، تکنیک‌ها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش‌ تعیین‌شده ، توسعه یافته است . ازآنجائیکه  تنوع متدولوژیهای مهندسی مجدد ایجادشده تاکنون گسترده وفراوان است لذا به گامهای اصلی برخی از مهمترین آنها به شرح زیراشاره ای کوتاه میشود:

١ – گامهای اصلی مهندسی مجدد به روش کلین (Kelien,1994) :

 



آماده‌سازی - در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .

تشخیص - مدلهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار  توسعه مییابد.

انتخاب - فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد انتخاب میگردند .

راه حل - نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی تعریف میگردند .

انتقال - اجرای مهندسی مجددانجام می پذیرد .



٢ – گامهای اصلی مهندسی مجدد به روش فیوری (Furey,1993) :


 

تشخیص -  نیازهای مشتری تشخیص و اهداف تنظیم میشود .

اندازه‌گیری- ثبت و نقشه‌برداری از فرایندهای موجود صورت میپذیرد .

تجزیه‌و‌تحلیل-  فرایندهای موجود موردبررسی وتجزیه وتحلیل قرارمیگیرند. .

الگوبرداری-  بهترین عملکردها موردملاک وشرمشق قرارداده میشوند .

طراحی - فرایندهای جدید تدوین میشوند .

اجرا- فرایندهای معماری مجدد شده عملیاتی می گردند.



٣– گامهای اصلی  مهندسی مجدد به روش گاها (Guha,1993) :



 

 چشم‌انداز - تصویر سازی فرصتهای مورد انتظارو همراستا با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات صورت میپذیرد .

اقدامات اولیه - سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد محقق میشود .

تشخیص - مستند سازی فرایندهای موجود و تشخیص شکافها وچالشها در عملکرد انجام میگیرد.

آلترناتیوها - تعریف جایگزینها وزیرساختها ، ارائه نمونه‌های اولیه و انتخاب  ایزارفن اوری های مناسب وموردنیازصورت میپذیرد.

احیا و نوسازی - اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکارانجام میشود .

مانیتورینگ : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمرتبیین میگردد .



۴ – گامهای اصلی مهندسی مجدد به روش جوهانسون  (Gohansson,1993):



 

کشف - استراتژیها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار تنظیم میشود .

طراحی مجدد - کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها طراحی مجدد میگردند .

تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر مشخص شده عملیاتی میشوند .



۵- گامهای اصلی مهندسی مجدد به روش پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :

 

 

کشف - تبیین مساله ، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای معماری جدید و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد ترسیم میشوند .

جستجو و جمع‌آوری - تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات  تدوین میشود.

نوآوری و ساخت - تفکر مجدد در خصوص فرایندها جریان می یابد .

سازماندهی  ، آموزش و ابزارسازی مجدد توأم با اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین صورت میگیرد .



۶- گامهای اصلی مهندسی مجدد  به روش داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990)  :



 

چشم‌انداز - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند ترسیم میشود .

تشخیص - فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند تشخیص و موردشناسایی  قرارمیگیرند.

درک -  اندازه گیری فرایندهای موجـود انجام میپذیرد .

تشخیـص : قابلیتـها و نیازسنجــیهای (IT (INFORMATION TECHNOLOGY) تشخیص داده میشوند .

طراحی نمونه اولیه : فرایندهای جدید  بصورت طرح اولیه مهندسی مجدد میشوند.



٧ – گامهای اصلی مهندسی مجدد  به روش هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :



 

انتخاب مسیر – نقشه راه جهت برای دستیابی به مهندسی مجدد تنظیم میشود.

الگوبرداری - تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها والگوبرداری لازم انجام میگیرد .

چشم‌انداز - دورنمایی از فرایندها ی مهندسی مجدد شده در آینده ترسیم میشود .

حل مساله - تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل های مناسب برای شرایط مختلف تغییر وتحولات آتی ردیابی ومشخص میگردد .

برنامه‌ریزی - برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها پی ریزی میشود .

 اجرا- برنامه‌ریزی مهندسی مجدد عملیاتی واجرا میشود .

بهبود مستمر - فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد آنها درچرخه بهبودی مستمرادامه می یابد .



٨ – گامهای اصلی مهندسـی مجدد به روش بارت (Barrett, 1994) :



دوران نهفتگی - انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات دراین مرحله انجام میشود .

تفکر هدفمند - فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها  تشخیص داده میشود.

کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی وکشف انگیزش تیم و تعهد سازمانی دراین گام صورت می پذیرد.

آزمایش و یادگیـری - آزمایش نمونه‌های اولیه فرایندهای انتخاب شده شروع میگردد .



٩ – گامهای اصلی مهنــدسی مجدد به روش کتینـــــگر (Kettinger,1997) :



چشم‌انداز - استقـرار تعهد مدیریت ؛ کشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد وچشم اندازهای آن  دراین گام محقق میشود  .

اقدامات اولیه -  اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه‌ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملکرد درچارچوب این گام قرارمی گیرد.

تشخیص – مستندکردن وواکاوی فرایندهای موجود و تجزیه‌وتحلیل مربوط به فرایندهای مجدد دراین مرحله انجام میپذیرد.

طراحی مجدد -  تشخیص و ارائه فرایندهای جدید ؛ تدوین اولیه طراحی  باجزئیات فرایندهای جدید ؛ ترسیم ساختار منابع انسانی موردنیاز ودرنهایت  طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی  حاصل از مهندسی مجدد دراین گام قرارمیگیرد.

نوسازی و احیا - این مرحله مربوط است به  سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی و آموزش کاربران .

ارزیابی -  عملکرد فرایندها ؛ برنامه‌های بهبود رویه ها موردارزیابی مستمرقرارمیگیرد .



١٠ – گامهای اصلی مهندسی مجدد بروش کوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,1994) :



 

تشخیـص - دراین گام فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .

مدل کردن فرایندهای جاری - با الگو نمودن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .

انتخاب – دراین مرحله راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی‌گردد .

اجرا – درگام نهایی فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .



١١ -  گامهای اصلی مهندسی مجدد به روش راسمن (Ruessemann,1994) :



 

گام اول - تعریف مساله و سازماندهی آن .

گام دوم -  تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .

گام نهایی -  اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده .



١٢ – گامهای اصلی مهندسـی مجـدد بروش کنــدور (Condore) :



 

گام اول -  توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .

گام دوم -   درک فرایندهای موجود .

گام سوم -   تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .

گام چهارم -   تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .

گام پنجم -  بکارگیری فرایندهای جدید .

گام ششم -  عملیاتی کردن فرایندهای جدید .

گام هفتم -  ارزشیابی فرایندهای جدید .

گام واپسین -  بهبود مستمر .

 



 شرکت مشاوره‌ ای هامر و چامپی که طی سالهای  1994  تا 1998به ارزیابی بیش از ۶٠٠ شرکتی که در ایالات متحده، در اجرای پروژه‌های مهندسی مجدد ناموفق بوده اند. پرداخته وفاکتورهای شکست آنهارادر پیاده سازی پروژه مهندسی مجدد ناشی ازاین نحقیق درعوامل ذیل دانسته است:

١-  جایگزینی رویه های تعدیلی یاتوسعه ای برای یک فرایند بجای دگرگون کردن آن . زیرا بکارگیری اینگونه روشها  بدلیل آنکه کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند وازاین جهت مطلوب هستند اما  همواره مطمئن‌ترین راه برای شکست هرپروژه مهندسی مجدد بحساب آورده میشوند.



 

٢-  بی‌توجهی به ضرورت استقرارزیرساختهای بنیادی وفوندانسیونهای متکی به دانش وبینش علمی درسامانه های فرایندمحور .

 

 

 ٣-  بی‌اعتنایی به ارزشها و نظریات کارکنان‌ درگیربا پروژه مهندسی مجدد .

۴  -  راضی شدن  به نتایج ظاهری یامقطعی. زیرا تجربه نشان داده است که تغییرات مقطعی وخوش ظاهر باگذشت زمان بی‌تاثیر و حتی مخرب نیز میگردند  .



۵- عدم پایداری وتسلیم شدن دربرابرگرایشات وتمایلات فرهنگ سنتی وغیرعلمی گروه ها وافرادبانفوذ در سازمان .  



۶-  اشتباه شروع عملیات راه اندازی  پروژه مهندسی مجدد از قاعده هرم سازمانی، به دو علت مهندسی مجدد از پایین سازمان مطلوب نیست ، نخست اینکه فشار مورد نیازبرای اجرای مهندسی مجدد باید از رأس هرم سازمان تامین شود ، زیرا کارکنان رده پایین اغلب دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها ونفوذ و اختیارات کنونی خود ،ونیز آشکارشدن ایرادات وناکارآمدیها بطورطبیعی انگیزه ای برای دگرگونی‌ها ی ندارند.



 ٧- راهبری پروژه بعهده اشخاصی باشد که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد وصرفاً به اجباریا با انگیزه های مدرن آرائی باهرقیمت همواره درپی جمع کردن پروزه مهندسی مجدد وباهرکیفیت بوده اند .



  ٨- ودرنهایت طولانی شدن برنامه طراحی و آغاز به پیاده‌سازی پروژه مهندسی مجدد  میتواندً یکی دیگرارعلل شکست پروژه های مهندسی مجدد محسوب گردد.



 

منابع ومآخذ:

 کرمی- میثم /ماهنامه تدبیر.

 چامپی – جیمز/ گروه مترجمان میثاق مدیران /  مهندسی مجدد سازمان‌ها.