بروز نوعی از بحران در سازمانهارامیتوان بعنوان یک سرمایه تلقی ودرنتیجه مثبت ارزیابی کرد ، زیرا بروز اینوع بحرانها باعث می  شود و این به که مجموعه امکانات سازمان، ساختارها، نیروی انسانی، توانمندی قانونی، وسایر ویژه گیها وخصوصیات سازمانی به خوبی با همدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی ایجاد و از امکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده شود.  درمقابل اینوع بحران ،بحرانهای سرکش ومخربی نیزوجود دارد که موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان وحتی  مزیت رقابتی رانیز از بین می برد. اصولا وقوع بحران در سازمانها بطورتصادفی ودفعتاً به وجود نمی آید بلکه طی مدت زمانی طولانی زمینه های آن در فرایندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.

 


برای پیشگیری از بحرانهای مخرب و همینطور مدیریت صحیح بر آن، لازم است تمهیدات لازم قبل از شکل گیری درون مایه بحران، اندیشه شود. یکی از رویکردهایی که به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می کند بدون تردید نظام مدیریت کیفیت جامع یا فراگیر (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)میباشد. این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت جامع که پس ازاین به اختصار TQM بیان میشود یک نظام مشکل یاب و بحران یاب است. بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران عبارت است از وضعیتی که نظم سیستم اصلی یا قسمتهایی از آن را مختل کرده و پایداری آن را به هم می زند. بحران وضعیتی است که تغییری ناگهانی در یک یا چند قسمت از عوامل متغیر سیستم به وجود می آورد (شدت و ضعف بحرانها بستگی به عوامل تشدیدکننده و یا عناصر کاهش دهنده بحران و تکنیک های موجود برای مدیریت دارد. در بروز بحرانهای سازمانی عوامل مختلفی دخیل هستنــــد که پرداختن به موقع، به آنها می تواند بحران را مهار کند. بحران در سازمانها بیشتر ناشی از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفق پیدا می شود و یک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند. عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران را در شش گروه بشرح زیر می توان خلاصه کرد:

نحوه عملکرد مدیران سازمان.

عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات.

ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت.

پیشینه تاریخی و تجارب سازمان.

مرحله عمر زندگی سازمان.

درجه تمرکز وسایرویژه گیهای سازمان .


در TQM بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است. TQM فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد. بنابراین مدیریت به نکات زیر تأکید فراوان دارد:

کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد.

منطقی بودن قیمت.

مشارکت کلیه کارکنان شرکت.

اصلاح مداوم فرایندهای کاری.

حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت.

سرشکن کردن تصمیم گیری درکل سطوح سازمان.

 


TQM یک سیستم اثربخش است که انسجام تلاشهای بهبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان را برای ارائه مطلوب خدمات وکالاها و رضایت  مشتریان را بهمراه داشته و تضمین می کند ، لذا مدیریت کیفیت فراگیر در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد. برای TQM سه محور  مشتری گرایی ، کارگروهی ونگرش علمی تصمیم گیری درنظر گرفته میشود که درآن  مؤلفه های زیر نهفته است:

چشم انداز گرایی.

راهبری سازمان به شکل موثر.

همکاری با پیمانکاران و تامین کنندگان.

توسعه مشارکت کارکنان.

فرایندگرایی.

خلاقیت و بهبود مستمر.

مسئولیتهای اجتماعی سازمان.

نتیجه گرایی.

 


TQM با ابزارها و الگوهای خود سازمان را بهبود می بخشد و مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد و از بروز بحرانهای مخرب جلوگیری می کند. این سیستم درصورت بروز بحران به مدیران و دست اندرکاران کمک می کند تا به نحوی مطلوب بحران را مدیریت و آن را حل و فصل کنند. به طورکلی TQM در ابعاد زیر به پیشگیری از بحران و یا مدیریت بحران کمک می کند.

۱) کمک به اندازه پذیر کردن مشکلات سازمانی: یکی از عوامل موثر در بروز بحرانهای سازمانی نبود شاخصهای معین و مشخص و اندازه پذیر نبودن مشکلات است. بعضاً مدیران و کارکنان سازمان مشکلات سازمان را درک کرده ولی به دلیل نداشتن شاخص و یا مشخص نبودن نحوه اندازه گیری نمی توانند به شکل مطلوب به جنگ مشکلات رفته و درنتیجه بحران به وجود می آید. زمانی در سازمان بحران به وجود می آید که ما نتوانیم پدیده ها را اندازه گیری کنیم و اگر ما نتوانیم پدیده ها و مسائل را اندازه پذیر کنیم، درآن صورت نمی توانیم بر آنها مدیریت کنیم و نتیجه آن پس از مدتی، بروز بحران است.

نظام TQM ازطریق شاخص سازی زمینه های بروز بحران را در سازمان ازبین برده و به راحتی به مدیران و کارکنان کمک می کند که بر بحرانهای سازمانی فائق آیند. به طورکلی این نظام در بعد شاخص سازی از راههای زیر در پیشگیــری از بحران و مدیریت بر بحران کمک می کند:

الف) مقادیر کمی برای مسائل و مشکلات سازمانی تعیین می کند؛

ب) همواره به دنبال تعیین فاصله وضع موجود و مطلوب است؛

ج) معیارهای مناسبی برای انتخاب شاخصهای سازمانی به دست می دهد؛

د) با الگوبرداری و مقایسه سازمان با آن وضعیت را مشخص می کند؛

هـ) با ارائه چک لیست های کنترلی تسلط بر اوضاع سازمانی را راحت تر می کند؛

و) ترازنامه نقاط قوت و ضعف سازمان را ارائه می دهد.

 



٢) مشخص کردن مشکلات سازمانی: TQM یک نظام مشکل یاب است و بحران در سازمان نشأت گرفته از مشکلات سازمانی است. زمانی که سازمان نسبت به مسائل و مشکلات مختلف خـــود بی تفاوت باشد پس از مدتی مسائل و مشکلات دست به هم داده و وضعیت پیچیــــده ای را به وجود می آورد که نتیجه آن بروز بحران سازمانی است. TQM با ابزارهایی که به کار می گیرد مکانیسم دائمی در سازمان طراحی و پیاده سازی می کند که دائماً مشکلات شناسایی گردد. به کارگیری تکنیک هایی نظیر طوفان مغزی در TQM موجب شناسایی مشکلات توسط همه کارکنان سازمان می گردد.

۳) ارائه الگوبرای شناخت گلوگاههای سازمانی: در سازمانها معمولاً گلوگاههای کاری منشا بروز بحران هستند و یا حداقل بروز بحران سازمانی را تسریع می کنند. TQM ازطریق مکانیسم های خود، سازمان را قادر می سازد تاگلوگاه خود را شناسایی و مسائل و مشکلات مــــــربوط به آن را اولویت بندی کند.

در این راستا، TQM از دو طریق به پیگیری بحران می پردازد:

تعیین محورهای اساسی که به مرور برای سازمان گلوگاه می شوند، معمولاً TQM به شکل اصولی و منطقی روی محورهای اساسی زیر تمرکزنموده و دائماً آنان را تحت کنترل دارد.  البته نظام مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان مکانیزمهای دیگری رادرسازمان به کار می گیرد ، برای نمونه اولویت بندی مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان است که معمولاً شناسایی مشکلات ریز و درشت سازمان کار زیاد دشواری نیست، آنچه سازمانها را با بحران نــــــزدیک تر می کند عدم اولویت بندی مشکلات بوده که این امر وقت و انرژی صرف حل مشکلات نمی شود. به طورکلی TQM با ارائه روشهای زیرو اولویت بندی مشکلات به شکل عملیاتی و جدی به مدیریت کمک می کند تا از بحران سازمان پیشگیری شود.

روش اولویت گذاری مسائل با استفاده از مقایسه دوجفتی.

روش تعیین اولویت مسائل و مشکلات ازنظر قابلیت اجرایی در واحدهای سازمانی.

روش اولویت بندی مسائل با استفاده از ماتریسی اثربخشی و سهولت حل مسئله.

 


۴ - ایجاد حساسیت نسبت به زمان: یکی از بیماریهای مدیریت در سازمانهای دولتی وشبه خصوصی عدم استفاده صحیح و موثر از وقت است که به لحاظ عدم انجام کارهای سازمانی در موعد مقرر، زمینه های بروز بحران به وجود می آید. معمولاً بحران طی زمان طولانی شکل می گیرد.یکی از شاخصها و معیارهایی که با آن درمورد مــــاهیت فرهنگ اجتماع یا سازمان می توان قضاوت کردمفهوم زمان است، زیرا استفاده از زمان به عنوان یک منبع، شاخصی برای کارامدی مدیریت یک سازمان است. یکی از شیوه ها و ابزارهایی که درعمل، کارکنان سازمان را نسبت به وقت حساس ودرنتیجه بخشی از بحرانها را پیشگیــــری می کند، پیاده سازی سامانه TQM است و این به خاطر این است که نظام مذکور نحوه استفاده از وقت را درعمل به افراد یاد می دهد. به طورکلی، TQM در بعد ایجاد حساسیت نسبت به زمان به طرق زیر از بحرانهای سازمانی پیشگیری می کند:

الف - میزان و دلایل اتلاف وقت در گذشته را مشخص می سازد.

ب - کــارکنان را وادار به تقسیم بندی وقت خود می کند.

ج - زمـــــان بندی درعمل به افراد آموزش داده می شود.

د- همواره گذشته، حال و آینده را مقایسه و زمان را برای کارکنان معنی دار می کند.

 


 ۵ - به کارگیری راه حلهای خلاقانه در سازمان: یکی از عواملی که می تواند سازمان را در مقابل بحرانهای نامطلوب ومنفی تضمین کند، وجود خلاقیتهای فردی و جمعی و به کارگیری روشهای خلاقانه درحل و فصل مسائل و مشکلات است، خلاقیت موجب جاری شدن ایده ها و افکار جدید در سازمان شده و بهبود و تحول را به دنبال دارد و از این بابت سازمان با محیط خود سازگار می گردد. برای افزایش خلاقیت، به کارگیری روش حل مسئله در بهترکردن کارگروهی در حلقه های کیفیت بسیار اهمیت دارد. ثابت شده است که خلق ایده ها به وسیله کارجمعی کارکنان در گروههای کیفیت بهتر از انجام فعالیتهای فردی است.

۶ - خودارزیابی فردی و سازمانی: خودارزیابی عبارت است از مرور منظم، سیستماتیک و فراگیر فعالیتها و نتایج حاصل از آن در یک سازمان که باعث می شود سازمانها به طور شفاف، نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را ارزیابی و به خوبی شناسایی کنند و فعالیتهای برنامه ریزی شده برای بهبود مستمر را تدوین کنند.خودارزیابی به سازمان کمک می کند نقاط ضعف و قوت خود را شناسایی، فرصتها را تشخیص و سازمان را به سمت برنده شدن و نهایتاً از بروز بحران جلوگیری کند. به طورکلی، نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استقرار ابزارهایی برای خودارزیابی از بروز بحرانهای سازمان جلوگیری می کند.

۷ - طراحی مکـــانیسم تلفیق فرایندمداری و نتیجه مداری: یکی ازعوامل موثر در بروز بحرانهای سازمان غافل شدن از فرایندهای سازمانی است. زمانی که بر فرایندها به شکل مطلوبی مدیریت شود فرایندهای سازمانی به طور مداوم اصلاح و از بروز بحران جلوگیری می شود. توجه تنها به فرایند بدون نگرش به نتایج مطلوب نیست و صرفاً به نتیجه فکر کردن نیز سازمان را از بحران رهایی نمی دهد. TQM و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار از بروز بحرانهای نامطلوب سازمانی جلوگیری می کند.


بروز بحرانهای سازمانی باتوجه به تحولات محیطی امر اجتناب ناپذیری است، برای پیشگیری و مدیریت بر بحرانهای سازمانی مکانیسم های مختلفی وجود دارد که یکی از آنها مدیریت کیفیت فراگیر است.با استقرار مدیریت کیفیت فراگیر در دو بعد می توان بر بحران مدیریت کرد، از یک طرف زمینه و ریشه های شکل گیری بحران شناسایی و تحت کنترل قرار می گیرد و بحران به حداقل ممکن می رسد و از طرف دیگر، درصورت بروز بحــــران، مدیریت بر آن راحت و ساده می گردد.

مدیریت کیفیت فراگیر با مکانیسم های کمک به شاخص سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به صورت مداوم، نظارت بر گلوگاههای سازمانی، ایجاد حساسیت نسبت به زمان، به کارگیری راه حلهــــای خلاقانه، مداوم سازی خود ارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه مدار به پیشگیری از بروز بحرانهای سازمانی کمک و مدیریت بر آن را ساده و لذت بخش می کند.علیرغم اینکه نقش مدیریت بر روی تدوین خط مشی ها و ساختار منطبق با TQM مشخص گردیده,لیکن در خصوص بررسی تاثیر TQM بر روی طراحی سازمانی، فعالیت و پیشرفت زیادی انجام نشده است.در واقع برنامه های تغییر TQM بطور سنتی بر روی مفاهیم فنی نظیر طراحی فرآیند و محصول و مدیریت فرآیند تمرکز یافته و توجه بعدی این طرح به جلب رضایت مشتریان,سهامداران و کارمندان از طریق آموزش,کار گروهی و همکاری در داخل شرکت معطوف می باشد و نهایتاً تاکید کمتری جهت پیگیری موضوع تغییر ساختار شامل توجه به مکانیزم های کنترلی,تمرکزگرایی یا تمرکز زدایی و تغییرات فرهنگی وجود دارد، لیکن بر اساس نظرات آقایان گرانت، شانی و کریشنال در سال ۱۹۹۴ شرکت ها عملا در حال بازنگری ساختار سلسله مراتب مدیریتی خود بوده بر این نکته تاکید دادند که مدیریت رده بالا و کارمندان بایستی پشتیبانی خدمات لازم را جهت واحدهای مرتبط با مشتریان تامین نمایند. همچنین نتیجه مطالعات متعدد انجام شده توسط آقایان هیل و کالینز در سال ۱۹۹۹ دستورالعمل های کلی جهت یک ساختار TQM را معین می کنند. اگر چه TQM ممکن است باعث تغییراتی در ساختار سازمان شود که آن را به طور عمده از وضعیت قبلی خود دور کند، لیکن بر اساس نظر نویسندگانی نظیر داونپورت، هیل و ویلکینسون، TQM به واسطه تمرکز بر روی فرآیندهای موجود، ندرتا ممکن است طرح اصلی ساختار سازمان را بطور بنیادی دگرگون نماید. نویسندگانی نظیر ویلکینسون و ویچر بر این باورند که TQM بیشتر در درون ساختارهای موجود پیاده شده و نباید به عنوان عاملی جهت تغییر شکل آنها تلقی گردد.

 

 

 


TQM عمدتا بر روی قابلیت های نیروی انسانی تاکید نموده و به امتیازات ناشی از موقعیت های شغلی بها نمی دهد و نظریه پردازان آن نیز بیشتر به هماهنگی افقی (ونه از بالا به پایین) بر اساس جریان فرآیند کاری اعتقاد داشته و لزوم ایجاد روابط بین تولید کنندگان و مشتریان را مطرح می نمایند. آقای هانت در سال ۱۹۹۳ طرحی از مدیریت کیفیت فراگیر را در نظر داشت که بر اساس آن اولا فرآیند، بجای عمل، عنصر اصلی تجزیه و تحلیل کار سازمان باشد، ثانیا کارمندان بجای اینکه صرفا شاغلین واحدهای کاری مختلف باشند بیشتر بر روی فرآیندها تاکید نموده و به آنها وفادار بمانند و ثالثا عواملی نظیر پاسخگویی به درخواست مشتریان و ارتقاء کیفیت جایگزین و اداری موجود گردند. /در سال ۱۹۹۸ آقایان تاتار و پراساد اعلام نمودند که ساختارهای ارگانیک بیشتر در راستای موفقیت اجرای TQM قرار دارند، در حالیکه آقای کلمر قبلا در سال ۱۹۹۲ سازمان مبتنی بر TQM را کاملا در جهت مخالف ساختار مکانیکی قلمداد نموده بود. از سوی دیگر تاکید TQM بر کاهش تغییرات و حاکم نمودن فرآیندها در سازمان و ایجاد هماهنگی و از طرف دیگر اهمیت دادن به کارکنان و آموزش، حاکی از متنوع بودن اهداف TQM می باشد که در نهایت هدف رضایت مشتری را دنبال می کند.

استفاده از فناوری اطلاعات این توانایی ساختاری را بوجود آورده که ضمن رفع ناهماهنگی ها، کارهایی را که قبلا میسر نبود امکان پذیر نماید، مثلا عباراتی نظیر کنترل در مقابل خود مختاری و یا تمرکز گرایی درمقابل تمرکز زدایی دیگر مفاهیمی کاملا متضاد در دو سوی طیف نبوده بلکه بنا به ضرورت و به صورت همزمان می توانند کارآیی داشته باشند. بسیاری از سازمان ها با استفاده از فرصت تغییرات حاصل از برنامه TQM، امکان بکارگیری فناوری اطلاعات(IT) را در سازمان خود فراهم نموده و بنابراین TQM را تحت پشتیبانی یک ساختار مدرن قرارداده اند. /تئوری کلاسیک سازمانی دو نوع سازمان متفاوت را تحت عنوان مکانیکی و بنیانی(ارگانیک) معرفی می نماید که زیربنای تشکیل سازمانهای دیگر محسوب می شوند.ساختار مکانیکی برپایه مدیریت عملی که ارتقاء بهره وری را باعث می شود شکل گرفته و از مشخصات آن رسمیت زیاد، تمرکز گرایی زیاد و پیچیدگی فراوان می باشد که این مدل توسط هنری فایول در سال ۱۹۲۹ ایجاد شده و در نقطه مقابل آن ساختار بنیانی قراردارد که بر مبنای اصول بیولوژیک توسط فن برتالانفی در سال ۱۹۵۰ ارائه تعریف گردیده و سازمانی است با رسمیت کم و دارای کانالهای ارتباطی در کلیه جهات و بصورت غیر متمرکز. هدف این سازمان رشد و بقاء بوده و بر اساس بخش اصلی تئوری مدیریت ساختار چنین سازمانی به راهکار آن بستگی دارد. /با توجه به اینکه هر دو نوع سازمان فوق الذکر قبل از ابداع IT بوجود آمده اند برخی نظریه پردازان سازمان معتقدند که هم اکنون IT عامل اصلی ساختار سازمانی گردیده و بطور مشخص به نقش IT در پیاده سازی TQM در سازمان اشاره می نمایند که البته این موضوع با نقش IT در شکل گیری مفهوم TQM متفاوت می باشد، مانند ایجاد بازخورد، فراهم سازی فرآیندهای بهتر کیفیت حصول اطمینان از ایجاد سیستم های اطلاعات کیفیت، و نیز تسهیل ارتباط بین زیرمجموعه های تیم TQM. تاثیر IT معمولاً از دیدگاه اثرات برروی ساختار و فرایندهای سازمانی جهت حصول به اهداف و آرمانهای شرکت، مورد مطالعه قرار می گیرد.بنابر این بیشتر بر روی فرآیندهای TQM تکیه دارد تا بر روی عملکرد سازمان.

 

 


 

بطور کلی IT بعنوان عامل بکارگیری TQM محسوب شده و سیستم های اطلاعاتی نقش کلیدی در حصول به اهداف TQM از طریق منابع انسانی استراتژیک و حوزه های فنی ایفاء می نمایند,بنحوی که استفاده از IT در اندازه گیری,درک,و پیشرفت سطح کیفیت پایدار سازمانها رو به گسترش می باشد،بعبارت دیگر IT باعث تسهیل استفاده از فرآیند های کنترل آماری(SPC)، توسعه عملکرد کیفیت(QFD) و ایجاد سیستم لحظه ای جمع آوری دیتا جهت جلب رضایت مشتریان می شود.

فرآیند داخلی، سیستم های کاری حساس و سایر سیستم های اندازه گیری را که جهت پشتیبانی از TQM ضروری می باشند کنترل می کند. آقای کنشتات در سال ۱۹۹۰ این نظریه را مطرح نمود که تجهیزات ارتباطی پیشرفته، ابزار محاسباتی و سیستم های ذخیره اطلاعات عوامل اصلی موفقیت TQM می باشند و در واقع IT وسیله ای جهت تداوم پیشرفت محسوب می گردد، حتی در حالتی که فرآیندهای اساسی و ارتباط کاری مدیریت با کارمندان به همان شکل سنتی باقی بمانند . آقای هیوز در سال ۱۹۹۴ با استفاده از روش مطالعه موردی کیفی در خصوص نقش IT بر روی TQM تحقیق نمود و در تجزیه و تحلیل کاربردهای IT در فرآیندهای TQM در عملیات کاری و اداری چهار موسسه آموزش عالی به این نتیجه رسید که IT بعنوان عاملی جهت تسهیل TQM تلقی گردیده و کاربرد آن در یک محیط TQM مستلزم ایجاد تغییرات مهم در فرهنگ سازمانی توسط مدیران و مسئولین این موسسات بود،لیکن در این تحقیق به اینکه چگونه و کجا بایستی از IT در فرآیندهای TQM استفاده نمود اشاره ای نشده است.بنابراین,براساس مقاله سال ۱۹۹۴ آقای چوIT بعنوان یکی از عوامل اصلی موفقیت در جهت تاثیر گذاری TQM بر عملکرد سازمانی شرکت های شناخته شده گرچه در این مقاله چگونگی بکارگیری IT در جهت پیشبرد TQM توضیح داده نشده است.

 

 


در ادامه بحث فعلی ارتباط بین IT و ساختار TQM از طریق تشریح جنبه های مختلف ساختار TQM مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این واقعیت که TQM معمولاً بعنوان جایگزین «مدیریت از طریق کنترل» تعریف می شود نشان می دهد که سازمان TQM یک سازمان غیر رسمی بوده و بصورت غیر متمرکز می باشد.از طرفی کارمندان بایستی قدرت تصمیم گیری در خصوص مسائل کاری را داشته,جهت رفع مشکلات با یکدیگر بحث و گفتگو نموده و در نهایت با حذف روش های غیر مؤثر کیفیت کار را بالا ببرند, و از سویی دیگر برخی محققین TQM بر روی مکانیزم کنترل بعنوان اولویت اصلی و استفاده از فرآیندکنترل آماری(SPC )تاکید دارندکه باعث کاهش بی ثباتی در فرآیندهای مختلف می شود و این کاهش که مستلزم سطح بالایی از رسمیت می باشد بطور واضح در مفهوم کلی استاندارد ISO9000 نشان داده شده است.مورن اوزون و پریس در سال ۱۹۹۸ یک مدل یکپارچه مدیریت استراتژیک طراحی سازمانی و مدیریت کیفیت را ابداع نمودند,بدین ترتیب که آنها سازمان کیفیت را به سازمان تضمین کیفیت یا Quality Assurance ) QA) و سازمان TQM گروه بندی نمودند که مشخصه سازمان اول انطباق و مشخصه سازمان دوم رضایت مشتریان داخلی و خارجی و بهبود مداوم مشارکت کارکنان می باشد.مدل آنها سازمان QA را در حوزه رسمیت و تمرکز گرایی بالا قرار داده در حالی که سازمان TQM دقیقاً عکس این حالات را دارا بود.اما این نوع تجزیه و تحلیل مربوط به دوره قبل از IT بود  ودرواقع رسمیت زیاد و یا کم و یا تمرکز گرایی در مقابل تمرکز زدایی, دیگر جزو معیارهای مشخصه ثابت یک سازمان محسوب نمی شوند بلکه می توان گفت که TQM اساسا یک سازمان,قابل انعطاف بوده و براساس نیاز می تواند هم رسمی و غیررسمی و هم تمرکز و غیرمتمرکز باشد. /وکورکا در سال ۲۰۰۲ طبق نظریه خود اعلام نمود که TQM مانند سایر برنامه های تغییر می تواند زنجیره تولید سازمانی را با قابلیت انعطاف مناسب در بازار رقابتی موجود متحول نماید.

 

 

 


مخابرات و فناوری شبکه نیز تا حدودی مفاهیم سازمان متمرکز و غیرمتمرکز را بهم نزدیک نموده اند بنحوی که کارمندان می توانند از طریق کامپیوتر مشتری از نیازهای او آگاه شده و رضایت وی را جلب نمایند.که این کار با استفاده از زیرساخت های یکپارچه و دیتا بیس های مشترک موجود در شرکت انجام شده و مدیریت ارشد نیز می تواند بطور همزمان و در یک ساختار غیرمتمرکز کلیه عملیات را از طریق سیستم های اطلاعاتی اجرایی( Exective Information Systems)(EIS)نظارت و کنترل نماید.به منظور اینکه مدیران اجرایی بیش از حد درگیر اطلاعات اجرایی روزمره نشوند سیستم EIS برخی شاخص های کلیدی را برگزیده و گزارش های موردی را ارائه می نماید.معمولاً مدیریت ارشد به روش متمرکز عمل نموده و صرفاً تحت شرایط خاص خود را در مدیریت اجرایی کارها دخالت می دهد.اصولا ایده اولیه سازمان متمرکز بعنوان یک ساختار ایده آل جهت کنترل و هماهنگی فعالیت های سازمانی مطرح گردید لیکن IT نقش موثر خود را بعنوان یک جایگزین مناسب جهت کنترل و هماهنگی در مقایسه با روش سنتی به اثبات رسانده است بنابراین یک روش غیرمتمرکز الزاماً بعنوان فقدان کنترل مدیریتی و یا هماهنگی ضعیف بین قسمت های مختلف کاری سازمان تلقی نگردیده,بلکه برعکس,با بکارگیری موثر IT در یک ساختار TQM جنبه های مختلف کنترل و هماهنگی تقویت نیز خواهد شد.

 

 

 

کانتر در سال ۱۹۸۷ پیشنهاد نمود که سازمان را می توان از طریق فرآیند تمرکز زدایی و ارجاع پاره ای از امور به سایر شرکت های فرابخشی کوچک نمود.شرکت موتورولا در سال ۱۹۹۲ تغییرات سازمانی عمده ای را بشرح زیر به انجام رساند:

- تقلیل کارمندان سطوح مدیریتی و نظارتی و گسترش حوزه کنترل.

- تقلیل سازمان به سطح قابل مدیریت,ایجاد انگیزه کارگروهی و افزایش احساس مسئولیت کارکنان.

- ادغام کارها جهت حذف قسمت های موازی.

- تغییر نقش سنتی کنترل انضباطی سازمان به نقش هدایت گر.

تقریباً تمامی صاحب نظران بر این باورند که سازمانی با کیفیت بالا لزوماً بایستی دارای پیچیدگی کمتری باشد بدین معنی که سطوح مدیریتی کمتر و ساختار سازمان ساده تر باشد که این موضوع نه تنها رضایت مشتری را به سطح تصمیم گیری نزدیک می کند بلکهابعاد فیزیکی سازمان را نیز کوچکتر می نماید که این موضوع از تنش های فرهنگی و نوسانات اداری نیز خواهد کاست.یکی از ر وش های ساده نمودن سازمان حذف سطوح مدیریت میانی بجای سطوح پائینی می باشد.شرکت غذایی زنجیره ای بین المللی Pigga Hut در برنامه های تغییر ساختار خود موفق بود.زیرا تاکید آنها بر روی تغییرات در سطوح مدیریتی از سوی دیگر شرکت موتورولا مالزی تجربه ای ناموفق در برنامه تغییر ساختار خود داشت زیرا با حذف سطوح پائینی,ناظرین تولید را در سلسه مراتب سازمان دو درجه ارتقاء دادند غافل از اینکه آنها فاقد قابلیت های مدیریتی لازم بودند. یکی از موارد تکراری در تغییرات سازمانی مبتنی بر IT موضوع سازمان شبکه و زیرمجموعه آن یعنی سازمان مجازی است که هر دو همانند سازمان TQM برمبنای فرآیندپایه ریری شده اند. /روش های گوناگونی وجود دارد که IT از طریق آنها بتواند از پیچیدگی سازمان TQM بکاهد که یکی از آنها روشی است که بین سطوح برنامه ریزی و اجرایی ارتباط و همکاری مستقیم ایجاد نموده و در نتیجه سطوح مدیریت میانی را حذف می نماید,بطورمثال پست الکترونیکی (e-mail),سیستم های اطلاعاتی اجرایی(EIS),و شبکه های اینترانت عمدتاً در جهت کوچک نمودن سازمان مورد استفاده قرار می گیرند.دیتا بیس های مدرن و فناوری های شبکه ارتباط بین سطوح مختلف سازمان را تسهیل نموده و سیستم های مدیریتی نظیر”برنامه ریزی منابع سازمان(ERP)و یا ”مدیریت روابط مشتریان”(CRM)بسیاری از سطوح سازمانی را کارآمدتر نموده اند .


 

 

 

جلب رضایت مشتری هدف TQM بوده و بهمین دلیل سازمان TQM را معمولاً یک سازمان مشتری محور نام می برند براساس فرضیه های متفاوت مشتریان را در خدماتی که دریافت می کنند می توان به عنوان بخشی از کارمندان محسوب نمود و با مثلاً می توان مشتریان را در طرح و اجرای کارهای سازمانی دخالت داد. حتی پیشنهاد شده است که ساختار سازمان بایستی بجای بهره وری داخلی بر اساس جلب رضایت مشتری طراحی می شود.بطور مثال شرکت IBM در ابتدا دارای قسمت های متعدد و فروش بود,بدین ترتیب مشتری جهت خرید یک ماشین تحریر برقی و یا یک کامپیوتر شخصی و یا مینی کامپیوتر می بایستی با نمایندگان فروش مختلف تماس می گرفت بدون اینکه به دریافت جواب قطعی و تصمیم گیری نهایی موفق شود.لذا براساس شکایت مشتریان IBM ساختار بخش فروش خود را تغییر داد و بهمین ترتیب بسیاری از ادارات دولتی نیز بجای سازماندهی حول برنامه ها ساختار خود را برمبنای مشتری مداری پایه ریزی نمودند TQMهمواره خواست مشتری را مدنظر دارد و تمرکز کلیه فعالیت های شرکت جهت جلب نظر مشتری شعار اکثر برنامه های TQM بوده است . لیکن مشکل عمده در این است که قسمت های موازی خدمات مشتریان در سازمان وجود دارد که با یکدیگر نیز هماهنگ نبود و نهایتا نارضایتی مشتری را سبب می شوند. پراکندگی سیستم های اطلاعاتی نیز,که بطور سنتی در داخل محدوده های کاری تشکیل شده اند,وضع را بدتر می کند,بنابراین IT نیز بناچار بجای فرآیندها از عملیات سازمان پشتیبانی می نماید.برهمین اساس TQM تاکید دارد که با استفاده از فناوری های شبکه یکپارچگی قسمت های پراکنده خدمات مشتریان تامین گردد.راتنام در سال ۱۹۹۵ در خصوص تاثیر بکارگیری IT جهت افزایش هماهنگی مابین گروههای پشتیبانی مشتری مطالعاتی را انجام داد,بعنوان مثال کمپانی خدمات پستی بین المللی فدرال اکسپرس در حال حاضر این امکان را از طریق اینترنت برای مشتریان خود فراهم نمود که از طریق نقاط تماس مشخص در مورد چک کردن قیمت ها,تهیه بر چسب حمل پیدا کردن نزدیکترین محل تحویل بسته پستی,و ردیابی آخرین وضعیت محموله خود اقدام نموده و این سیستم شبیه مثال کمپانی IBM بر مبنای یک زیرساخت یکپارچه ITکه تمام اطلاعات مربوط به مشتری را روی شبکه قرار می دهد پایه ریزی گردیده است.

 

 

 

 

برآورد نیاز مشتریان بصورت انبوه(MC:Mass Customigation) نیز یکی دیگر از دستاوردهای TQM می باشد که از ترکیب دو عبارت تولید انبوه (Mass Production)و برآورد نیاز درخواستی مشتری Customigation بوجود آمده است.ایده اولیه MC تولید انبوه محصولات ارائه و خدمات براساس در خواست مشتریان مختلف با قیمت پایین و کیفیت بالا می باشد که باعث افزایش توان پاسخگویی و قابلیت انعطاف شرکت می گردد.MC بستگی به قابلیت زیاد شرکت جهت دریافت اطلاعات از مشتریان و تنظیم فرآیندهای تولید جهت پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر بازار دارد.نکته قابل توجه در خصوص MC این است که این موضوع نه تنها فرآیند عملیات تولید,بلکه قسمت بازار یابی و فروش و امور پرسنلی و مالی را نیز در بر می گیرد. استفاده از شبکه جهانی اینترنت بطرق مختلف باعث تسهیل در MCشده و اجرای آن در چار چوپ تغییرات مبتنی برفرآیند مانند TQM و یا مهندسی مجدد با استفاده از IT امکان پذیر می باشد.

 

 

 

  TQM درواقع یک جریان مشتری محور است که بر پایه فرآیند های مستقل طراحی گردیده است و تاکید بر روی خدمات مشتریان، سازمان را ملزم می نماید  که فرآیندهای فوق الذکر را به این سمت سو ق دهد. سازمان TQM شامل یک سری فرآیندهای بهم وابسته است که بایستی آنها را درک نموده و بهبود بخشید.در سال ۱۹۹۲ استرداد طی نظریه خود در مورد سازمان فرآیند اعلام نمود که در آینده مشاغل اجرایی بصورت گروهی از کارمندان مانند مدیر قسمت فروش تعریف نشده بلکه بعنوان فرآیند مشخص می گردند.مثلا معاون ارشد مدیر قسمت ارسال اجناس مشتریان تحت عنوان فروش،حمل،و صدور صورتحساب در سازمان تعریف می گردد،بعبارت دیگر ،کارمندان دارای عنوان شغلی مشخصی در چارت شرکت نخواهد بود و بخشی از یک نقشه فرآیند محسوب می شوند . مثلاً اگر شما از همکارتان بپرسید جلب رضایت چه کسی درشـرکت و عناوین شغلی برا ی شما اهمیت دارد و او پاسخ دهد « رئیس مربوطه » این نشاندهنده این موضوع است که آن شخص هنوز به سلسله مراتب سازمانی اعتقاد دارد ، لیکن اگر پاسخ داد « شخص شاغل در فرآیند بعدی ویا مشتری » مشخص می شود که وی دیدگاهی سیستمی سازمان را درک کرده است

 

 

 


تعدادی از روش های طراحی و بهبود فرآیند توسط تا گوشی در سال ۱۹۷۰ و نیز توسط آکائو تحت عنوان «بکارگیری عمل کیفیت» (QFD) در سال ۱۹۹۰ ابداع گردیده اند و مواردی از روش های جدید بهبود فرآیند نیز در ادبیات مهندسی مجدد در مقاله های پپارد و رولند در سال ۱۹۹۵ معرفی شده اند. نقش IT در تبیین سازمان TQM مبتنی بر فرآیند ، از طریق ادغام فعالیت ها در قالب فرآیندها و احتراز از ساختارهای سنتی بسیار حائز اهمیت بوده که شامل بر تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود و ادغام آنها در فرآیند های باارزش افزوده و نرم افزارهای تولید شده جهت حصول به هدف پشتیبانی از فرآیند ها کاملاً حائز اهمیت می باشند مثلاً تجارت الکترونیکی ( E-commerce ) صرفاً تعامل یک مشتری بایک مرکز خاص از طریق وب نبوده بلکه صرفاً از طریق یک تغییر ساختار اساسی شرکت جهت ارائه سرویس آنی به مشتری و تقلیل ( اگر نه حذف کلی ) عامل انسانی صورت می گیرد. / تشکیل گروههای کاری کلید موفقیت مدیران است که سازمانهای TQM مبتنی بر فرآیندها راهدایت می نمایند و این گروهها که از افراد با تخصص های مختلف با مسئولیت مشترک تشکیل گردیده اند درسازمان های سنتیً اغلب ارتباط کاری نداشته، لیکن در سازمان TQM کار آنها کاملاً به هم وابسته است . بایستی توجه داشت که موفقیت تشکیل گروه به فرهنگ اجتماعی بستگی دارد مثلا در ژاپن گروههای کاری اذعان دارند که موفقیت آنها بواسطه برخی خصوصیات مشترک فرهنگی بوده است.

سیستم های IT می توانند بنحوی طراحی شوند که یا آزادی عمل کاری لازم را به کارمندان بدهند و یا آنها را کنترل نمایند،بعبارت دیگر کارمندان اجرایی می توانند با امکان دسترسی به اطلاعات به روز تصمیمات سنجیده اتخاذ نموده و یا از طرف دیگر IT می تواند بعنوان ابزار کنترل و نظارت بر رفتار کارکنان مورد استفاده قرار گیرد. /سازمانها در صورتی که بخواهند در برنامه های TQM خود بازدهی لازم را داشته باشند بایستی یک راهکار مشخص آزادی عمل برای کارکنان خود تعیین نمایند و در این مورد IT می تواند نقشی بسیار حساس در ارتباط بین اعضای گروههای کاری ایفا نماید,که از آن جمله می توان از مدیریت گردش کار,سیستم های پشتیبانی تصمیم گروهی,و همکاری گروهی با پشتیبانی کامپیوتر (CSCW)نام برد.مثلاً ایجاد یک فرآیند تولید جدید و موثر مستلزم اخذ اطلاعات از قسمت های مختلف شرکت (تولید،بازاریابی و پژوهش و توسعه) می باشد که IT در این خصوص می تواند سریعترین ابزار انتقال این اطلاعات باشد. در سال ۱۹۹۷ هامری و نیه تیلا یک مطالعه ء موردی را انجام داد که بر اساس آن پروژه های طراحی شامل گروه های متعدد از مکان های مختلف بود و در این مورد کاربرد های بر پایه ی وب Webbased نقش خود را در عملیات تولید محصول جدید بعنوان یک محیط ارتباطی و اطلاعاتی کارآمد به اثبات رساندند. بهمین ترتیب گروه های مجازی و یا گروه هایی که فعالیت آنها بصورت شبکه ای است بیشترین استفاده را از فناوری شبکه می نمایند. محاسبه متحرک (Mobile Computing) یکی دیگر از کابرد های IT جهت توسعه ء محدوده کاری سازمان و تشکیل گروه های از نواحی جغرافیایی مختلف و یا با مشاغل گوناگون جهت رفع مشکلات شرکت می باشند.

 

همانطور که قبلاً ذکر شد سازمان شرکت های موفق خیلی پیچیده نبوده واین شرکت ها از طریق حذف برخی از سطوح مدیریت ، سازمان خود را کوچک نموده اند و یکی دیگر از روش ها outsourcing یعنی ارجاع بخشی از کارها به سایر شرکت ها و نیز جداسازی قسمتی از خود شرکت می باشد. به عنوان مثال شرکت کامپیوتری اپل Apple بخشی از عملیات خود را با حفظ وابستگی بلند مدت ، از شرکت مادر جدا نمود که نتیجه ء آن افزایش قدرت رقابت و سرمایه گذاری شرکت بود. آقای تاکئو فوجیاوا مدیر عامل کمپانی هوندا (Honda)، که دارای یکی از بهترین سیستم های مدیریت در سطح جهان می باشد، نیز به اهمیت یک ساختار مناسب مبتنی بر کیفیت پی برده بود و با تاکید بر حفط برتری هوندا در طراحی ومهندسی صنایع اتومبیل سازی دنیا، تغییرات سازمانی ابتکاری را در کمپانی خود ایجاد نمود بدین ترتیب که وی بخش تحقیق و توسعه (R&D) کمپانی هوندا را از شرکت مادر جدا و بعنوان یک شرکت مستقل سازمان دهی نمود. طرح آقای فوجیا بقدری جاه طلبانه و افراطی بود که حتی در در داخل کمپانی هوندا مخالفت هایی را برعلیه وی برانگیخت. در مرحله ی بعد بخش مهندسی هوندا نیز از کمپانی مادر جدا شد و صرفا بخش های بازاریابی ، فروش و اداری جزو بدنه اصلی کمپانی باقی ماندند. این نوع مشارکت ها بعنوان همکاریهای استراتژیک بلند مدت معمولاً از طریق سیستم های اطلاعات بین سازمانی انجام می شوند که این سیستم ها می توانند از شبکه های اختصاصی و یا عمومی استفاده نمایند. درمورد نوع و نحوه مبادله مدارک و پرداخت ها معمولاًتوافقاتی بین شرکت ها بمنظور انتقال وجه الکترونیک (EFT ) و استفاده از شبکه های خصوصی مجازی ( VPN ) انجام می شود . آقای فوجیسا وا بمنظور کاستن از واکنش های منفی در خصوص تصمیمات ابداعی خود ، ایده ی نیاز به همکاری را مطرح نمود، بنحوی که شرکت های مختلف موظف گردیدند که بعنوان مشتری یکدیگر وارد صحنه شوند. البته اگرچه در مدیریت کیفیت معمولا ساختارهای سازمانی کوچک مرجع می باشند، لیکن بهمان نسبت میزان سرمایه های آنها نیز محدودتر است، لذا بمنظور رفع این اشکال شرکت ها بایستی بعنوان اعضای یک شبکه با یکدیگر همکاری نموده و عرضه کنندگان ، مشتریان و حتی رقبای خود را نیز در این روند دخالت دهند که البته میزان موفقیت این مشارکت در موارد مختلف و صنایع گوناگون متغیر بوده است.

 

 


شبکه های اکسترانت و اینترانت معمولا از طریق اینترنت برقرار می گردند و مانند سایر فناوری های دخیل در تجارت الکترونیک شرکت ها را قادر می سازد تا با سهامداران و شرکای اقتصادی خود از طریق شبکه ای فوق الذکرارتباط برقرار نموده و تجارت خود را توسعه دهند، بعنوان شرکت بین المللی تولید پوشاک LeviStrauss به تهیه کنندگان منسوجات خود اجازه ء دسترسی به دیتابیس خود را می دهد تا آنها دقیقا بدانند شرکت فوق الذکر چه مقدار تولید و فروش دارد بنحوی که آنها بتوانند نیازهای شرکت را در موعد مقرر تامین نمایند. بهمین ترتیب شرکت(National Semi-Conductor) (NSC) مشتریان خود را در فرایند طراحی و مهندسی میکرو چیپ های خود دخالت می دهد تا نهایتا محصولی مطابق خواست آنها عرضه نماید. مشتریان شرکت NSC در سراسر دنیا قادرند بااستفاده از شبکه ء اکسترانت این شرکت بطور لحظه ای نظرات و درخواست های خود را با شرکت مذکور در میان بگذارند. بر روی مکانیزم TQM بعنوان یک برنامه تغییر جهت تداوم فعالیت سازمان تا کنون تأکید زیادی گردیده و در بسیاری از این برنامه ها مشخصات رفتاری و ساختاری سازمان مربوطه نادیده گرفته شده ا ند .به خصوص انهایی که TQM را به عنوان جزء لاینفک سازمان های امروزی معرفی می کنند. گریس اظهار می کند که گرایش TQM به حاشیه راندن نقش گروهای خارجی ذینفعی همچون اتحادیه های خارجی و موسسات صوری کارمندان می تواند به گونه ای از استثمار و تضعیف کارمندان بیانجامد. تحقیق روشن می کند که سهم موفقیت برنامه های TQM، اساسا به دلیل فقدان تعدیلات سازمانی، در داخل دامنه ۲۰ تا ۳۰ درصدی قرار دارد. پیغام روشن است، سازمانهایی که تمایلی به سازگاری با TQM ندارند،نمی بایستی جرات وارد شدن به آن را به خود بدهند. در این مقاله مشخصات ساختاری اصلی که تحت تأثیر تغییرات قرار می گیرند بررسی گردید و مشخص شد که TQM تغییرات اساسی در نحوه عملیات و ساختار سازمانی شرکت ها را ضروری می داند. کارشناسان مربوطه به شرکت ها توصیه می کنند که تغییرات TQM را بطور کامل ارزیابی نموده و ظرفیت سازمان خود جهت جذب این تغییرات و انطباق با آنها را بررسی نمایند.ما همچنین استدلال کرده ایم که IT قابلیت خود را بعنوان عاملی جهت هماهنگی سازمان با تغییرات TQM به اثبات رسانده، لیکن بسیاری از شرکتهایی که TQM را بمورد اجرا در آورده اند هماهنگی لازم بین اهداف IT و TQM سازمان خودرا نداشته و لذا ضروری است این شرکت ها انجام TQM را در دستور کار و برنامه های استراتژیک خود گنجانده و همزمان با پیشرفت برنامه ها، استفاده از فناوری اطلاعات (IT) را نیز مدنظر داشته باشند.

 

 



منابع و مأخذ:


١-مهشید، یزدان پناه، برنامه ریزی و مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۷، آبان ۸۱ ، ص ۵۱
٢- مهرگان تحویلداری و مهین اکبری، مدیریت بحران و چگونگی مقابله با آن، مجله مدیریت، شماره ۵۳ و ۵۴، مهر و آبان ۱۳۸۰ ، ص ۴۵.
٣ -فاتحی، روشهای موفقیت در مدیریت بحران، مجله تدبیر، شماره ۱۲۳، تیرماه ۱۳۸۱، ص ۸۸
 
۴ - ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰، ص ۵۰
 ۵
-علی، محمد مصدق راد، مدیریت کیفیت فراگیر، مدل چنگالی، مجله تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۱۳۸۱، ص ۷۷
۶- ایرج، سلطانی، دستاوردهای فرهنگی مدیریت کیفیت فراگیر، مجله تدبیر، شماره ۱۱۲، خرداد ۱۳۸۰، ص ۵۳
 
٧- داود، حسین زاده و صدیقه صائمیان، مفاهیم و فلسفه مدیریت کیفیت جامع، مجله تدبیر، شماره ۱۲۹، دی ماه ۸۱ ، ص ۶۲
۸ - غلامرضا، توکلی، مدیریت کیفیت، یک گام به سوی توسعه اقتصادی، مجله
تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۸۱، ص ۱۲۳