هر واحد اقتصادی در طول حیات و فعالیت خود به جهات مختلفی از جمله فراوانی یا کاهش مواد اولیه کاهش یا افزایش سریع نرخ ارز، افزایش تورم ومانند اینها مواجه با ضرورت تغییر و تحول می گردد و یا زمانیکه از پویایی یک سازمان در مسیر پیشرفت وتوسعه سخن می گوییم می بایست از چند فرض اساسی آگاه باشیم : .

اول ـ سازمانها تغییر پیدا نمی کنند مگر آنکه با حوادث یا مشکلاتی مواجه شده باشد که ضرورت تغییر در آن الزامی تلقی گردد . یک حادثه یا مشکل می تواند شدید باشدمثل خصوصی شدن یک سازمان دولتی و یا حفیف باشد مانند ترس از عقب افتادن و سبقت سازمانهای رقیب .

دوم ـ میزان حجم تولید و تبادل اطلاعات مربوط طی دو دهه اخیر به شکل حیرت آوری افزایش پیدا کرده است ، لذا لزوم آگاه بخشی از اهمیت تحولات و حساس بودن نسبت به تحولات بیشتر گردیده است .

سوم ـ وقتی در سازمانی نیاز به تغییر به وجود می آید ، معمولاً احساسات و عواطف تند در دو جبهه موافق و مخالف تغییر در بین افراد آن واحد ظاهر می شود .

چهارم ـ در فرایند هر گونه تغییر و تحول در سازمان به روش سیستماتیک یعنی نگرش نظامهای پیوسته با روابط متقابل به هم باید زمینه های سه گانه فنی ، سیاسی  و فرهنگی (١) مورد توجه مدیریت قرار گیرند .

پنجم ـ مورد پذیرش قرار دادن اینکه تصمیمات ناشی از ملاحظات ناشی از روابط درون سازمانی ، قدرت اداره و رهبری اثر بخشی یک سازمان در حال تغییر را ندارد . در اینگونه موارد انتخاب شیوه های واکنشی یا دفاعی ناشی از مراودات تبادلی و تعاملی (٢) که حتی ممکن است به ارائه ساده ترین روشها(٣) منجر گردد سودمند نیست .

.

    

.

نکته اساسی قابل توجه در فرایند تغییر و تحول در یک سازمان ، شناسایی و پرورش مدیران تحول ساز و علاقمند به تغییر و تطور است زیرا هیچ رشد و توسعه ای در هیچ واحد اقتصادی اعم از دولتی ، نیمه دولتی یا خصوصی  وشبه خصوصی بدون انجام تغییر و تحول مداوم ، پایدار نخواهد ماند . و این پروسه نیز بدون مدیران دگرگون ساز ، تحول آفرین یا تجدید حیات کننده ، امکانپذیر نیست . .

مدیران تطور دهنده تنها مدیرانی هستند که از راهبردها و عملکردهای کهنه و فرسوده ، معجونی جدید خلق می کنند تاسازمان و محل فعالیت خود را در بستر تحولات و دگرگونیهای مختلف حفظ و خود و سایر افراد سازمان را در جهت تلاش و دستیابی به تحقق اهداف مطلوب به حرکت واداشته و هدایت نمایند .

مدیران تحول گرا بر خلاف مدیران تعاملی و انطباقی که مختص دوران سکون یا ثبات هستند که می توانند همزمان تغییرات اساسی را در سه زمینه مأموریت ، ساخت و منابع انسانی سازمان ، مدیریت و هدایت کنند و همین ویژگی خاص است که این گروه را از مدیران تعاملی و انفعالی متمایز می سازد . بطور مثال هنگامی که یک شرکت خصوصی می شود و لزوماً تغییرات بسیاری در ابعاد گوناگون پدید می آید ، در این فرایند نقش مدیران خلاق ، مبتکر ، نوآور ، دگرگون ساز ، متحول و خطر پذیر پیش از پیش نمایان می گردد . اگر کارکنان آن واحدقبلاً دولتی براساس عرف و فرهنگ سازمانی ایجاد شده ناشی از  مدیریت رژمیک ، عامرانه ورانتی به مسأله نوآوری ، خلاقیت ، وقت شناسی ، رقابت ، حسن رفتار با ارباب رجوع ، پشتکار ، ارزش یابی براساس لیاقت و شایستگی و یا تحمل مشکلات بی اعتنایی نشان می دهند با خصوصی سازی لازم است این فرهنگ عرفی نهادینه شده دچار تحول شده و خصوصیاتی کاملاً متضاد به صورت اجزای جدایی ناپذیر در مسیر حیات سازمانی جایگزین شود .

.

.

یکی از وظایف مهم و اساسی در گذار از مرحله تحول جهت تجدیدساختار یا حیات سازمانها تنها زمانی قابل تحقق است که راه برای ارائه هر گونه زاویه دید ، تصور یا بصیرت انتقادی بدون تعارفات و ملاحظات و تعاملات در مورد مسائل مهم و اساسی وجود داشته باشد به شرطی که تصویر وضعیت یا موقعیت مطلوب سازمان در آینده نیز بخوبی و بطور عینی ترسیم گردد و این وظیفه یعنی ارایه بصیرت و دید در زمینه وضعیت آتی سازمان از مسئولیتهای اصلی مدیران تحول گرا و دگرگون ساز است . این مدیران تفکر تحلیلی ، تفکر خلاق را با استدلال قیاسی  در هم آمیخته و در حل مشکلات سازمان از آن بهره می گیرند .

در فرایند تحول جای هیچگونه تعارفات خوش آیند نیست ، آنچه به زیان است و آنچه به سود می بایست به صراحت و روشنی بیان گردد . زیرا تجربیات گذشته نشان می دهد در جوامع و سازمانهایی که ناگهان فرو ریخته اند تا حدود زیادی ناشی از مزمن شدن فرهنگ ملاحظه کاری ، پرده پوشی و تعاملات و سیاست کاریهای بی مورد در ارتباط با موضوعات مهم و اساسی بوده است ..

 انعطاف ، تعامل و تساهل در مورد راهها و شیوه هایی که نهایتاً به یک هدف می رسند ، کاری سازنده ، ارزنده و در خور اعتنا و اعتبار است ، احترام به افکار و عقاید متفاوت و حتی تضارب اندیشه های مخالف در راه رسیدن به هدف مشخص و معین اصلی اساسی در مدیریت مشارکتی و تحول گراست ولی این بدان معنی نیست که اصول بنیادی ، قواعد پایه و قوانین اساسی علوم تجربی و انسانی به هنگام اجرا دستخوش برداشتها ، تعاملات ، ملاحظات و تعارفات گردد . به  دیگرسخن رعایت خصیصه پسندیده و مطلوب تساهل و تسامح و اتخاذ روش محافظه کارانه مختـص به کاربرد روشها و راهکارهایی است که به نتـایج یکسانی منجر می گردد و اعمال آن شرطی مهم و اساسی برای مدیریت تحول گراست و برعکس قاطعیت و اظهار صریح و شفاف و بدون تعارف و ملاحظه کاری در مورد شیوه های ناکارا و روشهای نامطلوبی که سازمان را به بی راهه و یا پرتگاههای بی بازگشت سوق می دهد نه تنها شرطی لازم بلکه بمنزله خطوط قرمزی در شیوه مدیریت تحول گرا محسوب می گردد ، هر چند در طی مسیر متهم به تندرویی و افراط گردند.مثلاً وقتی نتایج ساختار طبقه بندی ، تفکیک ، روش اجرایی و نحوه نگهداری حسابها که بطور مستمر معاملات ، عملیات و رویدادهای مالی در هر سازمان بر مبنای آن ثبت می گردد به ارائه بیشتر یا کمتر یا مفقود شدن ارقام ریالی در حسابها ، ناصحیح بودن مبالغ ، نامناسب بودن مبانی ثبت ، نامناسب بودن انتقالات و صورت خلاصه ها ، عدم امکان دسترسی مناسب به وضعیت حسابها و یا قابل تطبیق نبودن ثبتها منجر گردد ، مسلم است در این شرایط هر گونه ملاحظه کاری ، تساهل و تسامح و پرده پوشی یا سکوت در برابر آن برای حفظ و تداوم موقعیت مسلماً ابعاد و اثرات غیر قابل جبرانی و زیانباری را برای هر سازمان در پی خواهد داشت .

.

.

 در هر حال مدیریت تحول گرا باید به ابداع و خلق آن چنان دید و بصیرتی بپردازد که هم با سبک و فلسفه وجودی خود و هم با اهداف سازمان محل کارش همخوانی داشته باشد و نیزجهت و مسیر بعدی سازمان را بخوبی مشخص سازد . به عبارت دیگر مدیریت تحول گرا باید بپذیرد که در مسیر تحول و در عالم واقع به همان اندازه که دلایل و مستنداتش برای اثبات روشهای نامطلوب و ناکارای در جریان قوی تر باشد به همان میزان از سوی کسانی که افکار و منافعشان به خطر افتاده است طبیعی است دراین شرایط از یک سو خود را اهانت دیده واز سوی دیگر اورانیز متهم به تندروی و افراط در کارها می نمایند . .در فرایند و مسیر تحول لازم است تغییرات ماندگار و همیشگی گردد ، هیچ سازمانی تجدید ساختار یا حیات پیدا نمی کند مگر آنکه کارکنان آن نه بطور دستوری بلکه براساس احساس به نیاز برای تغییر پذیرای الگوهای رفتاری جدید باشند در غیر این صورت مدیریت تحول گرا قادر نخواهد بود بینش ، دید یا بصیرت تحول را به واقعیت و فلسفه آنرا به عمل تبدیل کند ..

 تغییر در کیفیت نظام ارتباطی ، وحشت نداشتن از ابراز عقاید ، نامحترم داشتن فرهنگ چاپلوسی ، تملق و غیبت و شناخت لابی های مؤثر بر قدرت سازمانی از جمله ابزارهایی است که مدیریت تحول گرا با تکیه بر آن و با مشارکت دادن افراد دیگر سازمان در ارائه آزادانه دیدگاه و بصیرت خود و همچنین با ارزشیابی علمی ، آموزش مستمر و ارتقاء یا انتخاب مناسب افراد شایسته و لایق می تواند به تثبیت فرهنگ جدید در سازمان بپردازد ..به دیگر سخن مصالح اولیه وسنگ بنای اعتبار دهی ، اطمینان بخشی ، اعتماد و قضاوتهای درست و منصفانه در مورد پدیده های گوناگون پیرامون انسانی چیزی به غیر از تجزیه و تحلیل علمی و مستقل، بدور از علائق و وابستگی های فردی یا گروهی نیست . دستاوردهای تکنولوژی که به نحو چشمگیری بر کارایی سیستم های عملیاتی و اطلاعاتی افزوده و در نهایت موجب ارتقای کیفیت هم در سطح زندگی خانواده و هم در سازمان و هم در جامعه و جهان گردیده مسلماً بر گرفته از قضاوتها و تصمیم گیریهای مبتنی بر برداشتهای سلیقه ای و غیر علمی و یا واکنشهای منفی در برابر تحولات نبوده است . بلکه تنها در سایه آزادی در نظریات انتقادی امکان شکوفایی خلاقیت و نوآوری فراهم می گردد و این خود مبنای هر گونه تغییر و تحول در مسیر رشد و تعالی در جهان مادی است که ساده ترین تعبیر از توسعه را در تمامی زمینه ها از جمله اقتصادی بیان می دارد .

.

.

چنانچه قرار بود جلو ابراز عقاید و ارائه نگرشهای متفاوت و به تبع آن تجهیز مجموعه ای از دانش ها واطلاعات علمی و بارور شدن قدرت خلاقیت و نوآوری  گرفته شود، فرایند تغییر ، تحول و ارتقاء نیروی کار به نیروی انسانی و نیروی انسانی به منابع انسانی ، محقق نگردیده و انسان به عنوان یک منبع لایزال چند وجهی معرفی نشده بلکه هنوز موجودی، تک سـاحتی شناخته می شد .به این نکته نیزمیبایست اشاره  نمود که تعمیم این باور که در پروسه و مسیر تحول نباید به شیوه گذشته ادامه داد، به آن معنی نیست که شیوه های گذشته کنار گذاشته شوند، بلکه خود به عنوان یکی از مبانی الگوسازی قرار گرفته که بصورت کامل تر و کارآمد تر متحول گردند، اما در مورد شیوه های غیر علمی که ادامه آنها می تواند زیانهای جبران ناپذیری را موجب گردد، می بایست تنها بعنوان یک تجربه تلخ اما ارزنده پذیرفته شده ،و شیوه های علمی و متناسب با شرایط و اوضاع موجود جایگزین آنها شود ..امروزه موفق ترین کارآفرین درون (٤) سازمان کسی است که در محدوده اختیارات و امکانات خویش، بالاترین مجموعه اطلاعات مربوط را کسب کرده تا هر آینه بتواند، تهدیدهای موجود را به فرصت های آتی تبدیل کند ، زیرا در استفاده از اطلاعات نامربوط همواره این خطر وجود دارد، که فرصت های موجود به تهدید های آتی مبدل گردند .

.

 

.

نماهنگ:

 پانویس ها

                                

(١) مدیریت نظامهای فنی یعنی هماهنگی فنی ، سرمایه ای ، اطلاعاتی و نیروی انسانی بمنظور ارائه محصولات یا خدمات با کیفیت. مدیریت نظامهای سیاسی یعنی نظارت براختصاص پاداش های سازمانی نظیر پول ، پست ، اختیار و فرصت های شغلی و نظایر آن جهت ایجاد احساس برقراری عدالت و رعایت تساوی بین کارکنان .  مدیریت نظامهای فرهنگی یعنی هماهنگی ارزشها و هنجارهای مشترک کارکنان به عنوان راهنمای رفتار و نحوه عملکرد با سازمان.

(٢) کتاب « مدیر یک دقیقه ای » اثر بلانچارد و جانسون از آن جهت مورد توجه قرار گرفته است که در آن اثرات مخرب ناشی از اعمالی مانند رعایت سیاسی کاریها ، تعارفات ، تعاملات وملاحظات و از این قبیل که باعث می شود حقایق مهم پنهان بماند را در سازمانها علی الخصوص سازمانهای در حال تغییر و تحول ، نشان داده است .

  (٣) اصل رجحان مطلوبیت در علم مدیریت  دلالت بر این موضو ع دارد که عملی ترین راه الزاماً مطلوبترین انتخاب نیست و مطلو ترین انتخاب نیز همواره به آسانی عملی و شدنی نخواهد بود.  

 (٤)کارآفرین بیرونی  INTRAENUP به فردی اطلاق می شود که مجموعه واحدهایی را مدیریت کند و کار وی نوآوری به نحو منظم ولی خارج از محیط سازمانی است در صورتیکه کارآفرین درونی ENTREPRENEUR مدیری است که در محیط سازمانی با تمرکز روی نوآوری و خلاقیت یک فکر یا ایده را به اقدامی سودآور تبدیل می کند .