استراتژی (strategy) در اصل یک اصطلاح نظامی به معنای سنجیدن موقعیت خود و حریف و طرح نقشه برای روبروشدن با او در مناسبترین وضع است. اما به تدریج این اصطلاح یا به عبارتی فن نظامی، جایگاه مهمی در رهبری و مدیریت سیاسی و سپس اقتصادی پیدا کرد. در یک معنای ساده، استراتژی یعنی روش کلی برای رسیدن به هدف کلی.در جهان معاصر، مدیریت استراتژیک (strategic management) یکی از شاخه های مهم و راهگشا در حوزه مدیریت و رهبری قلمداد می شود. البته ورود این دانش و فن به کشور ما سابقه زیادی ندارد اما استقبال رو به رشد مدیران از این دانش و فن، نشان دهنده ثمرات کاملاً ملموس و قابل بهره برداری از دانش مزبور می باشد. تاکنون تعاریف مختلفی از مدیریت استراتژیک ارائه شده، برخی گفته اند: مدیریت استراتژیک، مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلندمدت یک دستگاه را تعیین می کند؛اما به نظر می رسد کاربرد این نوع از مدیریت فراتر از تعریف فوق باشد.هم اکنون، به ویژه در کشورهای توسعه یافته، مدیریت استراتژیک تا آنجا تکامل یافته است که نخستین ارزش و اولویت آن، کمک به یک سازمان برای فعالیت موفق در یک محیط پیچیده و پویا می باشد. امروزه بسیاری از سازمانها و حتی دولتها از این مدیریت به عنوان ابزار توانمند سازی برای ایجاد و هدایت تغییرات مورد نظر و یا مقابله با بحرانهای مخاطر ه آمیز استفاده می کنند. صرف نظر از مدوّن شدن یا نشدن و به عبارتی دیگر رسمی یا غیررسمی بودن فرموله کردن عملیات استراتژیک در یک سازمان، تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمانهایی که به مدیریت استراتژیک توجه دارند، به مراتب موفق تر از سازمانهای مشابهی بوده است که بدان بی توجه بوده اند.



 

بنابراین،این نوع از مدیریت، یک سازمان را برای مواجهه با محیط پیچیده خارجی و حتی داخلی، آماده می کند و توانمندی سازمانی ـ و رهبری ـ امکان پاسخگویی به تهدیدها و فرصت های پیش بینی شده را به وجود می آورد. به رغم آنکه مدیریت استراتژیک یک دانش مهم به شمار می رود، یک فن و مهارت نیز قلمداد می شود که تنها مدیران مستعد و خلاّق و یا به عبارتی دارندگان بینش استراتژیک، از امکان بهره گیری از آن برخوردار می گردند که ما از آنان به مدیران استراتژی ساز تعبیر می کنیم.ازدانش مدیریت استراتژیک، عمدتاً سازمانهای نظامی ، سیاسی و اقتصادی بهره گیری می کنند و سابقه و میزان استفاده از این نوع مدیریت در بخش فرهنگی به ویژه در کشورهای توسعه نیافته، بسیار اندک و ناچیز است. مدیریت استراتژیک، به مفهوم تلاشهای سازمان یافته برای اتخاذ تصمیمات و اقدامات شایسته، از بهترین گزینه های پیش رو به شمار می رود. تردیدی نیست که بهره گیری صحیح از دانش و فن مدیریت استراتژیک، می تواند علاوه بر ایجاد امکان مصونیت و پیشگیری، موقعیت هرسازمان را در قبال تهدیدات بالقوه و بالفعل و چالش های حاضر و آینده، از انفعال خارج نموده و به حالت فعال و نوآور تبدیل سازدتا زمانی که در ستاد مدیریت هرواحد اقتصادی یاهر سازمان طرز تفکر خلاّق و نوآور ظهور نکند و مدیران ارشد آن سازمان خود را نیازمند به یک تحول نبینند، امید به بهبود شرایط و ایجاد تغییر به وجود نخواهد آمد.



 

در یک عملیات استراتژیک، شناخت دقیق وضع فعلی سازمان، نقش تعیین کننده ای خواهد داشت. مطالعه و آگاهی از رسالت، اهداف، وظایف، ساختار، منابع انسانی و مالی، امکانات، ظرفیت و پتانسیل بالقوه و بالفعل و در مجموع شناخت نقاط ضعف و قوت یک سازمان در این بررسی حائز اهمیت فراوان است. زیراعدم شناخت، امکان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع را از سازمان سلب می نماید .اصولاً تعریف و ترسیم قلمروی محیط خارجی یک سازمان به اهداف و وظایف آن وابسته است. برای اغلب سازمانها شناخت به روز و عمیق مخاطبان و به عبارتی مخاطب شناسی ای که در بردارنده درک مختصات و نیازها و انتظارات آنان (مخاطبان) باشد، حائز اولویت است. نباید فراموش کرد که در یک عملیات استراتژیک، جهت دهی به نیازهای مخاطبان نیز منوط به شناخت دقیق مخاطب خواهد بود. علاوه بر روان شناسی مخاطب، جامعه شناسی مخاطب نیز در یک بررسی کارآمد ضروری به نظر می رسد. این که مخاطب در چه جامعه و یا چه مختصاتی و پیشینه ای زندگی می کند، نباید از دستور بررسی خارج شود.وجود چشم انداز یا نقاط مطلوب، به صورت حقیقی و نه تشریفاتی، گام بعدی در ایجاد زمینه برای یک عملیات استراتژیک به شمار می رود. لازمه ترسیم چشم انداز، شفاف سازی ماموریت اصلی (رسالت)، اهداف و وظایف است.. در این میان، بازخوانی اهداف و تقسیم آن به دو بخش اهداف کلان و عملیاتی حائز اهمیت است. اهداف دقیقاً عبارت از آن چیزهایی است که سازمان خواستار دست یابی به آن می باشد. چشم انداز، فراتر از اهداف، نقاط عالی و مطلوب را به صورت ایده ال و معمولاً درازمدت مشخص می کند. چشم انداز که بهتر است توأمان به صورت کمی و کیفی ترسیم شود، از سویی قوه محرکه و از دیگر سو دورنما و محصول نهایی و موفق یک سازمان را در یک دوره زمانی معین روشن می کند. چشم انداز باید کاملاً مبتنی بر رسالت، اهداف و وظایف یک سازمان ترسیم شود.توانمندسازی سازمان باید در دو مرحله زمانی مورد عنایت قرار گیرد. یکی در مرحله پیش از تدوین برنامه استراتژیک، به صورت عمومی و دیگری پس از تدوین برنامه و تعیین تاکتیک، به صورت تخصصی. پس از روشن شدن رسالت، اهداف، وظایف و چشم انداز باید استطاعت و ظرفیت بالفعل و بالقوه مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرد. در این مرحله، انطباق منابع، امکانات، ساختار سازمانی و ایجاد و توسعۀ ظرفیت کافی برای تحقق اهداف و دست یابی به چشم انداز، مورد توجه مدیریت استراتژیک خواهد بود. برای مثال، در ساماندهی منابع انسانی و اصلاح فرایند جذب و گزینش نیرو، ترسیم یک ساختار سازمانی متناسب، ساماندهی به امکانات در زمره جزو اولویت های توانمندساز قرار می گیرد. البته چنانکه اشاره شد، پس از تدوین برنامه و تعیین تاکتیک نیز مرحلۀ جدیدی از توانمندسازی مورد توجه قرار خواهد گرفت.

 



مهم ترین مرحله در این فرایند همان تعیین استراتژی به معنای تعیین راه دست یابی به اهداف کلان و عملیاتی سازمان می باشد. اگر تمامی مراحل پیش گفته به دقت و به صورت علمی محقق شده باشد، پس از آن یک مدیر مستعد و خلاق قدرت استراتژی سازی را خواهد داشت. در برخی سازمانها ، میان سیاست و استراتژی خلط می شود. سیاست در واقع رویکرد یک سازمان به نحوۀ تحقق اهداف است، اما استراتژی مسیر دست یابی به اهداف را مشخص می کند. باید توجه داشت که در یک سازمان می توان به انواع استراتژیها اشاره کرد: استراتژیهای دفاعی، تهاجمی، بازدارنده، موضوع محور، مساله محور، تعیین استراتژی در موقعیت اضطراری و اورژانسی و یا در موقعیت ثبات و طبیعی و غیره.برنامه ریزی استراتژیک را می توان تلاشی منظم یا زمانبندی شده و سازمان یافته جهت مبادرت به اجرای عملیات استراتژیک که دربردارندۀ نحوه تحقق استراتژی ها است تعریف کرد. در واقع یک برنامه ریزی صحیح به ما امکان می دهد با یک ملاحظه منسجم و جامع نگر نسبت به تمامی امکانات مادی و معنوی یک سازمان و بسیج آنها جهت پیشبرد استراتژیهایی که ما را به دست یابی به اهداف رهنمون خواهد ساخت گام برداریم. اصولاً یک برنامه استراتژیک نمی تواند بدون اجرای مراحل پیشینی که به آنها اشاره شد، تدوین گردد. از ویژگیهای ذاتی این برنامه، ترتیب منطقی مراحل، هماهنگی عناصر سازمانی و تعریف جایگاه و نقش هریک و نیز زمان بندی و توزیع دقیق منابع است. معمولاً در هر برنامه ای مکانیزم کنترل و نظارت و شناسایی به موقع موانع و رفع آن نیز پیش بینی می شود؛ چرا که منظورشدن ضمانتهای لازم برای اجرای برنامه در عملیات استراتژیک هیچگاه مورد غفلت نخواهد بود.



 

علاوه بر برنامه، در یک عملیات استراتژیک نیازمند تاکتیک های روزآمد می باشیم. گرچه تاکتیک عمدتاً به عنوان یک اصطلاح نظامی به کار رفته، اما درواقع در این نوع از عملیات مکمل ضروری برنامه قلمداد می شود. برخی تاکتیک را روش گذار از هریک از مرحله ها و یا موانع تعریف کرده اند؛ چنانکه در جنگ، گرفتن تپۀ معینی اهمیت تاکتیکی دارد و یا در سیاست، به جلب کردن نظر یک طیف خاص در انتخابات و یا به کاربستن شگردهای خاص برای مواجهه با رقیب تاکتیک گفته می شود. در عین حال، تاکتیک را باید اجمالاً به شگردها و روشهای خاص برای پیشبرد برنامه استراتژیک با مقتضیات زمان و محیط تعریف کرد که عمدتاً پس از تدوین برنامه مورد توجه استراتژیستها قرار می گیرد. برای نمونه، تاکتیکهایی که می تواند در برنامه جامع و استراتژیک تولید علم و نظریه پردازی مورد توجه ما قرار گیرد، قابل ذکر می باشد.پس از تدوین برنامه، عملیات آغاز می شود. گرچه معمولاً سازمانی که تا این مرحله با موفقیت پیش رفته، شانس زیادی برای اجرای پیروزمندانه برنامه خود خواهد داشت، اما نباید فراموش کرد که بسیاری از سازمانها پس از تدوین برنامه و صرف زمان و بودجۀ درخور توجه در این امر، بی توجه به برنامه، همان روش سنتی گذشته را که به آن عادت کرده اند، پیش می گیرند و از پایبندی به برنامه سرباز می زنند. اجرای صحیح برنامه به عوامل متعددی وابسته است که در مراحل پیش گفته به آن پرداخته شد. کمترین غفلت از هریک از عوامل مزبور می تواند اجرای برنامه را با اختلال مواجه نماید.

 



در تمام سازمانها ، واحدهای اقتصادی، شرکتهای تجاری و غیر تجاری موجود و نیز برنامه های آتی اشخاص سازوکارهای جاری مدیریتی و برنامه ریزیهای کوتاه مدت، تضمینی برای آینده روشن و مطمئن سازمان یا شخص ایجاد نمی نماید . لذا از توسل جستن به برنامه ریزی های بلند مدت برای آینده ای روشن ، سودمند وانعطاف پذیر گریزی نیست. لذا به همین جهت بود که مجموعه ای از تصمیمات و اقدامات مدیریتی برای عملکرد بلند مدت شرکتها و سازمانها پا به عرصه مدیریت سازمان گذاشت که بنام " مدیریت استراتژیک " معروف گردیده است . جایگاه اولیه تولد مدیریت استراتژیک مجموعه های بزرگ فعال در صنعت بوده و شروع شکوفایی آن به دهه ۱۹۸۰میلادی بر می گردد. به نحویکه تا سال ۱۹۹۰ میلادی اکثر شرکتها در ایالات متحده امریکا و اروپا ورود به مرحله جدید مدیریت استراتژیک راتجربه نموده بودند.بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج دوره مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(۱۹۸۰) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار دوره تشریح کرده اند که دوره سوم آن طرح ریزی استراتژیک و دوره چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه ۱۹۹۰، دوره پنجمی نیز قابل درک است. (استیسی، ۱۹۹۳. هراکلیوس، ۱۹۹۸ )

اولین دوره در تکامل پارادایم استراتژی به طرح ریزی مالی در دهه ۱۹۵۰ معروف است که تمرکز طرح ریزی شرکت ها، شامل آماده سازی بودجه مالی طی یک بازۀ زمانی که به سختی از ۱۲ ماه فراتر می رفت، بوده است. در ادبیات تحقیق، دراکر (۱۹۵۴ ، ص ۷۷) با توجه به این موضوع اظهار می کند که نقش مدیریت ارشد آن است که این پرسشهای کلیدی را در رابطه با استراتژی موردنظر قرار دهد: کسب و کار ما چیست و چه باید باشد؟ سلتزنیک (۱۹۵۷، صص۶۲، ۶۸-۶۷) در کتاب خود باعنوان: رهبری در مدیریت زیر بنای برخی از مفاهیم اصلی مکتب طراحی را در این مقطع زمانی پی ریزی می کند: رهبری، هدف گذاری می کند، اما برای انجام کار، شرایطی را در نظر می گیرد که پیشاپیش تعیین شده است که سازمان چه کاری می تواند انجام دهد و در چه گستره ای می تواند آن را انجام دهد.



 

در دهه ۱۹۶۰ دوره دوم یاطرح ریزی مبتنی برپیش بینی بوجود آمد که سازمانها وواحدهای اقتصادی دراین دوره از یک افق زمانی گسترده تر ،تحلیل محیطی، پیشه بینی های چندساله و تخصیص منابع به صورت ایستا بهره مند گردیدند. (گلاک و همکاران ،۱۹۸۰) در این دوره چندلر(۱۹۶۲)، اندروز(۱۹۶۵)، و آنسوف(۱۹۶۵) سهم علمی بسزایی در تکامل ادبیات استراتژی داشتند. بویژه اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف(۱۹۶۵) نخستین نویسندگانی بودند که به صراحت به جوهره و فرایند استراتژی اشاره داشتند. اندروز(۱۹۶۵، ص ۲۸) با تلفیق مفاهیم استراتژی از دیدگاه چندلر و دراکر، استراتژی را این گونه توصیف می کند: «الگویی از عمده ترین هدف های عینی، منظورها یا اهداف کلان، که به گونه ای است که بیانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاری است یا باید باشد، نوع کسب وکار چیست و چه باید باشد.» همچنین او برای نخستین بار مفهوم تحلیل قوت، ضعف، فرصت، تهدید( SWOT ) را برای تلاش در جهت موزون نمودن  آنچه شرکت قادر است، انجام دهد ( قوتها و ضعفهای داخلی ) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد ( فرصتها و تهدیدات خارجی ) مطرح کرد.

دهه ۱۹۷۰ در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جدید استراتژی و ورود به دوره سوم باعنوان طرح ریزی بر پایه محیط بیرون بود. در این مقطع طرح ریزی استراتژیک در اوج شهرت قرار داشت. طرح ریزی به این شیوه شامل یک تحلیل جامع وضعیت و بررسی رقابت، ارزیابی استراتژی های مختلف، و تخصیص منابع به صورت پویا بود. (گلاک و همکاران ۱۹۸۰) تکنیک های تجویزی برای استراتژی طی این دوره بویژه با غالب شدن مکتب طرح ریزی به اوج خود رسیده بود. (مینتزبرگ، آلستراند، و لمپل ۱۹۹۸)وچارچوبهاوالگوهای متعددی برای تحلیل استراتژیک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنایع بودند، مطرح وارائه شد. این الگوهاو چارچوبها شامل مواردی از جمله: منحنی تجربه، ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربی تأثیر سود استراتژی های بازاریابی(PIMS) بود. ماتریس پورتفولیوی گروه مشاوران بوستون، متداولترین الگوی توصیه شده برای تصمیمات مربوطه است. از این روش، ماتریسی با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهای شیرده و سگها حاصل می شود. کاستی اصلی این ماتریس آن است که اشاره ای به استراتژی واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، این ماتریس عوامل بسیار معدودی را برای اعتباردهی به استراتژی توصیه شده در سطح شرکت، به کار می گیرد و بر هزینه و رشد موثر بر نتایج واحدهای استراتژیک کسب و کار در محیط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژولیف - ۱۹۸۳) هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که این ماتریس هرگز برای تجویز استراتژی طراحی نشده است، بلکه تمرکز این ماتریس بر این بوده است که به مدیران اجازه دهد به شیوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهای مختلف بین بخشهای یک شرکت بیندیشند و در باره آن به گفتگو بنشینند.(کلاترباک و کرینر،۱۹۹۰) 

 پروژه تجربی PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سید شوئفلر که یک اقتصاد دان صنعتی بود، ابداع شد. کلاترباک و کرینر (۱۹۹۰، ص ۱۴۵)در مورد این بانک اطلاعاتی اظهار کرده اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده ای داشته باشید، می توانید رفتار بازار را بخوبی الگوسازی کنید تا بدین وسیله اهرمهای لازم را بخوبی فشار داده باشید و حصول نتایج سودآور امری معقول باشد. پورتر(۱۹۸۲) اظهار می کند که رویکرد PIMS کاستیهای ویژه خود را دارد و به طور کلی روشی بسیار استقرایی است که پرسشهای متعددی را در رابطه با مناسب بودن یا نبودن معیارهای به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهای بیشتری در خلال کاربردهای PIMS در صنایع بویژه صنایعی که در بانک اطلاعاتی نیامده اند، باقی مانده است. انتقاد آخر آنکه PIMS از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصمیمات مبتنی بر داده های تاریخی دوری جسته است. تیلور(۱۹۸۲) اظهار کرده است که فایده واقعی پروژه .PIMS ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهای تجویزیدر ادبیات استراتژی مشاهده می شود که الگوهای طرح ریزی این دوره، تبدیل به فرایندی شده اند که انرژی و وقت کارکنان ستادی را صرف خود کرده اند، (ویلسون،۱۹۹۴. مینتزبرگ،۱۹۹۴) و به رابطه مثبتی با عملکرد مورد انتظار شرکت نینجامیده است. (شریدر، تیلور، و دالتون، ۱۹۸۴. اسکات، میچل، و برنباوم، ۱۹۸۱ ) کفایت نداشتن رویکردهای تجویزی در تدوین و پیاده سازی استراتژی هنگام مواجهه با یک محیط بی ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهای اقتصادی عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستیهای رویکردهای اندروز (۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) است. در نتیجه این دوره شاهد شروع روند انقباضی بخشهای طرح ریزی استراتژیک در شرکتها و کاهش قدرت سازمانی آنهاست. (استیسی، ۱۹۹۳)



 

مینتزبرگ(۱۹۹۰) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادایم استراتژی در این دهه سه نتیجه مطلوب وبحق گرفته است. اول اینکه تدوین استراتژی را در واقع می توان به عنوان تعاملی بین محیط پویای کسب و کار و نیروی فزاینده ناشی از بوروکراسی دانست. دوم اینکه شکل گیری استراتژی در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخه عمر می شود و درنهایت اینکه تحقیق بر روی تاثیر متقابل استراتژی موردنظر و محقق شده، می تواند ما را به مرکز یک فرایند سازمانی توام با کمی پیچیدگی رهنمون شود.

در دهه ۱۹۸۰ شرکتها با دوره جدیدی که از آن به عنوان مدیریت استراتژیک یاد می شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفیق منابع شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی. این دوره شامل موارد زیر بود:

الف - یک چارچوب طرح ریزی که مرزهای سازمانی را در می نوردد و تصمیم گیری استراتژیک در رابطه با منابع و گروههای مشتریان را تسهیل می کند.

ب - یک فرایند طرح ریزی که تفکر کارآفرینانه را ترغیب می کند.

ج - یک سیستم از ارزشهای شرکت که تعهد مدیریت به استراتژی شرکت را تقویت می کند. (گلاک و همکاران ۱۹۸۰ – ص ۱۵۸). در این مقطع زمانی شاهد انتقال از پیش بینی های کمی به استفاده گسترده تر از تحلیلهای کیفی هستیم.(استیسی ۱۹۹۳) ضمن آنکه دراین دوره تلاشها برای ایجاد ماموریت و چشمه اندازی برای آینده، تحلیل مشتریان، بازارها، و قابلیتهای شرکت متمرکز شد (ویلسون ۱۹۹۴).

چارچوبهای تحلیلی که پورتر(۱۹۸۰، ۱۹۸۵، ۱۹۹۰) توصیه کرد، ازجمله تحلیل پنج نیرو، زنجیره ارزش، مدل الماسی مزیت رقابتی، و استراتژی به عنوان سیستم اجرایی، به ابزارهای ارزشمندی در مدیریت استراتژیک تبدیل شدند که توسط دانشگاهیان و صنعتگران مورد ستایش قرار گرفت. تلاش پورتر در این زمینه، به دلیل باریک بینی مدیریت استراتژیک، توسط مینتزبرگ(۱۹۹۰) و بارتلت و قوشال (۱۹۹۱) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر روی موقعیت استراتژیک موسسه در بازار یا صنعت مربوطه و به دلیل غالب بودن آن در این دهه ، توسط مینتزبرگ مکتب موقعیت یابی لقب گرفت. کار ارزشمند دیگری که در زمینه های اقتصادی انجام شد، به نویسندگانی مانند: ورنرفلت(۱۹۸۴)، بارنی(۱۹۹۱)، و پیتراف (۱۹۹۳) و دیگران بر مبنای کار اولیه پنروز (۱۹۵۹) در ارتباط با نظریه مبتنی بر منابع شرکت برمی گردد. نظریه مبتنی بر منابع، به ضعفهایی در این پارادایم در درک فرایندهای داخلی در کار اول اندروز(۱۹۶۵) اشاره دارد. نقطه قوت آن این است که شرح می دهد، چرا برخی سازمانها نسبت به رقبایشان سودآورتر عمل می کنند و چگونه می توان شایستگی های کلیدی را به واقعیت نزدیک کرد و همچنین در تکوین آن دسته استراتژی های مبتنی برتنوع که عقلانی اند، کمک موثری کرد. نظریه مبتنی بر منابع به خاطر فقدان یک اتفاق نظر نمایان در رابطه با مفاهیم، عبارات و چارچوبهای کلیدی برای ارزیابی قابلیتهای شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر این، نویسنده پیشرویی در این شاخه- مانند نقش پورتر در مزیت رقابتی- برای رهبری این گفتمان وجود نداشت(د ویت و مایر، ۱۹۹۸).



 

در اواسط دهه ۱۹۸۰ اثر بخش نبودن فرایند مدیریت استراتژیک، بسیاری از متخصصان این زمینه را هدایت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژیک تاکید داشته باشند. در دهه ۱۹۹۰ پارادایم استراتژی با ظهور تفکر استراتژیک تکامل بیشتری پیدا کرد تا به طرح ریزی استراتژیک و مدیریت استراتژیک کمک و آنها را تسهیل کند. تکامل پارادایم استراتژی از طرح ریزی استراتژیک به مدیریت استراتژیک و سپس به تفکر استراتژیک، بازتابی از تغییرات اقتصادی، فناوری، و اجتماعی است که از آغاز آن در اواسط دهه ۱۹۵۰ بود و بویژه از ۱۹۸۴ با سطوح بالاتری از بی ثباتی در محیط، اوج گرفت و فرایند استراتژی در سازمانها را با نیازهای جدیدی روبه رو کرد.

در یکسو نویسندگان ادبیات توصیفی و یکپارچه مانند اومایی(۱۹۸۲)، پیترز و واترمن(۱۹۸۲)، مینتزبرگ (۱۹۹۴) استراتژی را به عنوان یک هنر مطرح کرده اند و در سوی دیگر نویسندگانی مانند پورتر، اندروز(۱۹۶۵) و آنسوف (۱۹۶۵) که به ادبیات تجویزی تعلق دارند، استراتژی را به عنوان یک علم مطرح کرده اند. گروه دیگری از نویسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بین استفاده از شهود و تحلیل را در ادبیات استراتژی مطرح کرده اند (ویلسون،۱۹۹۴. ریموند، ۱۹۹۶. لیدکا، ۱۹۹۸. هراکلیوس، ۱۹۹۸).

مینتزبرگ و همکاران (۱۹۹۸) در به روز کردن طبقه بندی مکتبهای طرح ریزی، اشاره به یک التقاط گرایی جدید در این پارادایم دارند که در پرتو پیشرفتهای اخیر، فرایند استراتژی در صدد فائق آمدن بر نیازهای یک محیط بی ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نیز آگاهی بیشتری نسبت به مفید واقع نشدن چارچوب مدیریت استراتژیک، یادگیری سازمانی، خط مشی های سازمانی، فرهنگ سازمانی، ادراک و استدلال، زمینه های تصمیم گیری، پویایی گروهی، برای فائق آمدن شرکتها بر تغییرات و پیچیدگیهای محیط کسب و کار ایجاد شده است.



 

نویسندگان متعددی ازجمله شندل و هوفر (۱۹۷۹)، فاهی و کریستنسن (۱۹۸۶ ) ، هاف و ریجر (۱۹۸۷ )، مینتزبرگ (۱۹۹۰ )، مونتگومری (۱۹۸۸) ، مک کرنان(۱۹۹۷) تلاش کرده اند تا ادبیات به نسبت جوان استراتژی را در مکاتب فکری ویژه ای طبقه بندی کنند. طبقه بندی مورد استفاده در این بحث، اثر مینتزبرگ(۱۹۹۰) است که درک عمیق و بالایی از التقاط گرایی این پارادایم در دهه ۱۹۹۰ با توجه به نیازهای محیط به ما می دهد و به تفهیم دقیقتر پیشرفتهای این حوزه بویژه به درک عمیقتر جنبه های کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکی کمک می کند.

از دهه ۱۹۹۰ شاهد آن هستیم که فشارهای متعددی به سازمانها وارد آمده است که از آن می توان به لزوم انعطاف پذیرتر و قابل تطبیق تر شدن فرایند استراتژی یاد کرد. این فشارها عبارت اند از: سطح بالایی از بی ثباتی در محیط فراروی سازمانها (پراهالاد و هامل، ۱۹۹۴)، مشکلات مستمر در اجرای استراتژی های بهبود (ویلسون،۱۹۹۴. استیسی،۱۹۹۳. بن و کریستودولو،۱۹۹۶)، و اهمیت فزاینده فرهنگ سازمانی و سیاستهای درون سازمانی در تحقق استراتژی اثربخش(ویلسون، ۱۹۹۴). اثبات اینکه طرح ریزی های استراتژیک دهه ۱۹۷۰ و فرایندهای مدیریت استراتژیک دهه ۱۹۸۰ قادر به غلبه بر این فشارها نیستند، (استیسی، ۱۹۹۳) منجر به تکامل پارادایم استراتژی شد. (وال و وال، ۱۹۹۵ . هراکلیوس، ۱۹۹۸). در دهه ۱۹۹۰ شاهد تأکید بیشتر بر استراتژی به عنوان یک فرایند متقابل اجتماعی و تأکید بیشتر بر تصمیم گیری در سطح فردی و سازمانی هستیم. استراتژی، اکنون یک فرایند کلی است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هیئت مدیره، مدیرعا مل، مدیران ارشد، مشاوران داخلی، مدیران اجرایی (لیدکا،۱۹۹۸. لورنج،۱۹۹۸) و ذی نفعان بیرونی ازجمله: مشاوران، تأمین کنندگان، اعتباردهندگان، سرمایه داران، وام دهندگان می توانند در تفکر استراتژیک دخالت داشته باشند تا با نیل به ورودیهای مستمر خود و تعهد خود به فرایند استراتژی در تسهیل اجرای استراتژی، کمک کنند.(ویلسون، ۱۹۹۴. استیسی، ۱۹۹۳. وال و وال، ۱۹۹۵. بن و کریستودولو، ۱۹۹۶. ریموند، ۱۹۹۶) بویژه کارکنان صف در این میان می توانند نقشی کلیدی در تعیین حد و مرز شرکت ایفا کنند و بینش ارزشمندی در مورد روندهای بازار و مشتریان به شرکت انتقال دهند،(لیدکا،۱۹۹۸. لورنج، ۱۹۹۸) که این بینش برای موفقیت استراتژیک جنبه حیاتی دارد (ویلسون، ۱۹۹۴) .



 

بررسی ادبیات استراتژی نشان می دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک ارائه می کند. (ویلسون، ۱۹۹۴) وضعیت استراتژیک رویا روی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استیسی، ۱۹۹۳) و بیانگر سطوح مختلفی از بی ثباتی وابسته به محیط است (بویسات، ۱۹۹۵).

در یک محیط با ثبات و قابل پیش بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان پذیر است. (بویسات، ۱۹۹۵) سطوح بالاتری از بی ثباتی، مدیران را در فعالیتهای روزمره خود با این چالش روبه رو می کند که باید تصمیم بگیرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رویه های شرکت خود که به وضعیتهای استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمینه لازم است کـه تفکر استراتژیک رویکردی، خلاق واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می شود، داشته باشد.(استیسی، ۱۹۹۳) شون (۱۹۸۷) به این موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(۱۹۹۶) از آن با عنوان استراتژی به عنوان انقلاب یاد می کند.

در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد. هراکلیوس (۱۹۹۸) با برداشتی بجا در این زمینه اظهار می کند که تفکر استراتژیک و طرح ریزی استراتژیک هر دو ضروری است و هیچ یک بدون دیگری کافی نیست. رویکردهای انعطاف پذیر در تفکر استراتژیک می توانند در رسیدن به طرح ریزی استراتژیک بهبود یافته ما را یاری کنند. ریموند(۱۹۹۶)، ویلسون(۱۹۹۸) و لیدکا(۱۹۹۸) نیز بر اهمیت توازن برقرار کردن بین شهود و تحلیل تاکید می کنند. هیچ فرمول منحصر به فردی برای موفقیت در تفکر استراتژیک وجود ندارد و رویکردی که برای یک شرکت یا مدیر کارساز باشد، ممکن است برای شرکت یا مدیر دیگری چنین نباشد.

 

 

 

با توجه به این بینش نو، بسیاری از شرکتها نمودار سازمانی خود را وارونه کرده اند و مشتری را در سطوح بسیار بالا نشانده اند. این شرکتها کارکنان صف را به ریسک پذیری شخصی و مسئولیت فردی در حوزه فکر و عمل تشویق می کنند.(هامل و پراهالاد، ۱۹۹۴ ) انعطاف پذیری سازمانی باید در درون سازمان ایجاد شود، به گونه ای که بتواند با تغییر سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورایلی، ۱۹۹۷) در این شرایط تیم های چند وظیفه ای نقش مهمتری را در فرایند استراتژی ایفا می کنند.(وال و وال، ۱۹۹۵) در این حالت، بسته به ضرورتهای هر وضعیت، تفکر و عمل به صورت متوالی (آیزنبرگ، ۱۹۸۴. لویرمان، ۱۹۹۸) یا همزمان رخ می دهند و هیئت مدیره و مدیریت ارشد شرکت محیط پشتیبان کننده ای را برای میسر ساختن این استقلال داخلی فراهم می آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنین شرایطی کلیدی خواهد بود. وقت مدیریت نیز از طریق تفویض اختیار به گونه بهینه ای صرف خواهد شد.(وال و وال، ۱۹۹۵)

استیسی (۱۹۹۳) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد. در نتیجه لازم است که تفکر استراتژیک، فرهنگ و سیاستهای سازمانی و همچنین رفتار گروهی را برای درک بهتر فرایندهای سازمانی مورد نظر قرار دهد. از تکامل این پارادایم بدیهی است که مدیران و سازمانها باید به میدان گسترده ای از موضوعاتی مانند روان شناسی ادراکی(شناختی)، تئوری سیستم ها، تئوری اقتضایی، پویاییهای گروهی و مفهوم سازمانهای یادگیرنده وارد شوند تا تفکر استراتژیک اثربخش را تسهیل کنند. بخشی از این امر توسط مینتزبرگ در دهه ۱۹۷۰ با توجه به استراتژی موردنظر و استراتژی نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (۱۹۹۰) در اثر برجسته اش باعنوان: سازمان یادگیرنده توسعه بیشتری یافت.



فناوریهای ارتباطات، محاسبات، دانش ، در سالهای اخیر به صورت نمایی رشد داشته اند. همگرایی این فناوریها نیز خود یک توسعه عمده است. رشد و همگرایی این فناوریها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدودیتهای پیشین استراتژی مانند: زمان، موقعیت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، ۱۹۹۶) در دسترس بودن داده ها، انعطاف پذیری چگونگی دسترسی به داده ها، بهره گیری از سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری برای تقویت و ارتقای استفاده از شهود و تجزیه تحلیل، و همچنین سهولت آموزش کارکنان(ساوتر۱۹۹۹) ابزارهای خوبی برای سست کردن نظر مینتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده های آماده و انعطاف ناپذیر است.

وال و وال(۱۹۹۵ ، ص۸) معتقد است که تغییرات جاری، بیانگر آن است که تلاش سازمانها در انطباق با شرایط خارجی برای بقا، بیشتر تکامل طبیعی بوده است تا تلاش هشیارانه ، استراتژی بر اثر نیاز مبرم و فزاینده به واکنش نشان دادن به تغییرات بازار در حال تکامل است - همان نیازی که در مسطح کردن سلسله مراتب سازمانی نقش دارد- این حذف لایه های مدیریتی به نوبه خود، بر شیوه های خلق استراتژی های سازمانی اثرگذار است.

گفت و شنودهای ارتباطی و استراتژیک از اهمیت فزاینده ای برخوردار است. مدیران از سلسله مهارتها و تکنیک های متعددی برای فائق آمدن بر تغییرات و پیچیدگیهای محیطی استفاده می کنند. تفکر استراتژیک می بایستی خود را با این نیاز به انعطاف پذیری وفق دهد. تصویر هنوز کامل نیست. بینش حاصل از بررسی سیر تکامل پارادایم استراتژی مدخل ارزشمندی را برای عقلانی کردن اثربخش تفکر استراتژیک فراهم می کند، اما این فقط بخشی از مطلب است که می بایستی توسط شرکتهای جدید به کار گرفته شود. با وجود درسهای فراگرفته شده از تکامل این پارادایم، بر اهمیت بیشتر نقش مدیران صف در اداره کردن یک محیط بی ثبات تاکید می شود. همه کارکنان ستادی باید از آگاهی نسبت به چارچوب مدیریت استراتژیک برخوردار باشند. چنین چارچوبی انعطاف پذیری مناسبی برای آماده کردن تفکر استراتژیک فراهم می آورد.

 



مدیریت استراتژیک منابع انسانی، عبارتست از: مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدفهای کوتاه مدت و بلند مدت استراتژیک سازمان برای بهبود عملکرد آن و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیری و خلاقیت را تقویت کرد. هدفهای سیستم مدیریت منابع انسانی متاثر از هدفهای استراتژیک هر موسسه است. از هر سیستم مدیریت منابع انسانی انتظار می رود که در عین توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نیز در فرآیند تصمیم گیریهای استراتژیک ملحوظ دارد. اقدامات پراکنده سازمانها در زمینه مدیریت و توسعه منابع انسانی، می تواند به طور منظم در راستای استراتژیهای سازمان برنامه ریزی شود. مدیریت استراتژیک منابع انسانی با معنای وسیع خود در دنیای امروزی می کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی را در هم آمیزد تا افراد، گروهها و سازمانها به شیوه ای اثر بخش رشد کنند.

با توجه به رقابت شدید و تنگاتنگ در دنیای امروزی، می توان بیان داشت که نیروی انسانی مهمترین مزیت رقابتی برای هر شرکت محسوب می شود، بنابراین مدیران بایستی آگاه باشند که چگونه با این عامل استراتژیک برخورد کنند و استفاده هر چه موثرتر از این مزیت رقابتی را بیاموزند. در این صورت سازمان یک قدرت و نیروی رقابتی قوی کسب خواهدکرد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی رویکردی است کلی و فراگیر برای مدیریت امور کارکنان و هماهنگ کردن استراتژیهای منابع انسانی با استراتژی تجاری شرکت. مدیریت استراتژیک منابع انسانی به مسایل بلند مدت و مرتبط با محیط داخلی و خارجی سازمان مربوط می شود و خروجی آن سیاستهایی برای حوزه های منابع انسانی است (آرمسترانگ، ۱۳۸۱). "تلفیق اندیشه مدیریت استراتژیک با مدیریت منابع انسانی، باعث می شود که به منابع انسانی به عنوان منابع استراتژیک نگریسته شود و بنابراین ضرورت برخوردی فراتر از سایر عوامل تولید را الزامی می سازد و دخالت دادن تصمیمات مربوط به امور انسانی را در شکل گیری استراتژیهای عمده سازمان، اجتناب ناپذیر می سازد. در ابتدای مقاله واژه استراتژی را به اختصارشرح داده، معرفی می کنیم " (میرسپاسی، ۱۳۸۱).



واژه استراتژی از لغت یونانی استراتژیا گرفته شده است که در حدود ۴۰۰ سال پیش از میلاد به کار می رفته و به هنر و علم هدایت نیروهای نظامی گفته می شده است. در تعریف استراتژی آمده است : استراتژی عبارت است از طرحها و برنامه های مدیریت برای کسب نتایج منطبق با رسالت و هدفهای سازمان در جای دیگر آمده است: استراتژی طرحی است جامع، واحد و کامل که برای رسیدن به هدف از برتریهای ویژه موسسه برای رویارویی با تغییرات عمده محیطی استفاده می کند. بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون، استراتژی را این گونه تعریف می کند: ایجاد یک مزیت منحصر به فرد برای تمایز سازمان از رقبا. و اساس کار را مدیریت این تمایز می داند(گروه مترجمان توسعه مدیریت، آبان ۱۳۸۲).

تعریفهای متعددی برای مدیرت استراتژیک منابع انسانی بیان شده است که در اینجا به چند مورد از آنها اشاره می شود :

مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از : مرتبط ساختن مدیریت منابع انسانی با هدفهای کوتاه مدت و بلند مدت استراتژیک برای بهبود عملکرد سازمان و ایجاد فرهنگ سازمانی که بتوان انعطاف پذیری و خلاقیت را تقویت کرد(Truss et,al ,۱۹۹۴) .

مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از : استفاده از منابع انسانی به صورتی برنامه ریزی شده و انجام کارهایی با هدف قادر ساختن سازمان برای تامین هدفهای مورد نظر( ,Wright ۱۹۹۲).

مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارتست از : دور اندیشی فراگیر، نوآور و تحول گرایی سازمان یافته در تامین منابع انسانی سازمان، پرورش و بهسازی آن، تامین کیفیت زندگی کاری برای آن و بالاخره به کارگیری بجا و موثر این منبع استراتژیک با شناخت و اعمال جنبه های تاثیر پذیری و تاثیر گذاری محیط درون سازمانی و برون سازمانی در راستای تبیین استراتژیها، به منظور تحقق رسالت و هدفهای سازمان(میرسپاسی، ۱۳۸۱).



اعمال مدیریت منابع انسانی در چارچوب تعریفهای یادشده، که نگرش سیستمی، اقتضایی و استراتژیک درآن ملحوظ شده است، ایجاب می کند که وظایف و اقدامها در چارچوب فرایندهای معقول و منظم چنان با یکدیگر در آمیزند که منافع کارکنان با منافع سازمان و منافع جامعه فصل مشترک بیشتری پیدا کند. بنابراین تدابیر استراتژیک در سیستم مدیریت منابع انسانی باید در جهت افزایش فصل مشترک این سه دسته منافع اعمال شود.

عناصر یا اجزای اصلی سیستم مدیریت منابع انسانی را با نگرشی استراتژیک در پنج عنصر زیر می توان خلاصه کرد: (میرسپاسی، ۱۳۸۱)

اول - هدفهای سیستم مدیریت منابع انسانی متاثر از هدفهای استراتژیک هر موسسه بوده، متناسب با این هدفها تامین منابع انسانی نخستین انتظار سازمان از این سیستم است که در واقع این اقدام به طورعمده در جهت تامین منافع سازمان صورت می گیرد. افرادی که در سازمانها استخدام می شوند نیز به طور عمده در جهت تحقق هدفها و تامین منافع شخصی خود مبادرت به کاریابی و انتخاب کار می کنند. بنابراین از هر سیستم مدیریت منابع انسانی انتظار می رود که در عین توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نیز در فرایند تصمیم گیریهای استراتژیک ملحوظ دارند.

دوم همانطوریکه میدانیم از فرایند تعریفهای گوناگونی شده است. یکی از تعاریف متداول از فرایند، عبارتست از : جریان قابل تشخیص از رویدادهای به هم وابسته در راه رسیدن به هدف. در این تعریف دو ویژگی مشخص وجود دارد : اول اینکه فرایند حاکی از حرکت و پویایی در طول زمان برای رسیدن به هدف است و دوم اینکه به فعل وانفعالات و تعامل بین رویدادها و اقدامات مرتبط به هم اشاره دارد. فرایند عملیات و اقدامات در سیستم مدیریت منابع انسانی، در چهار زیر مجموعه به این گونه تقسیم بندی می شود:

الف) نظام جذب، تامین وتعدیل منابع انسانی؛

ب) نظام پرورش و آموزش و یا به تعبیر کلی بهسازی منابع انسانی؛

ج) نظام حفظ و نگهداری منابع انسانی؛

د) نظام بکارگیری و استفاده موثر از منابع انسانی.

سوم - انجام فعالیتهای چهار گانه در فرایند مدیریت استراتژیک منابع انسانی به منابع و اطلاعات کافی نیاز دارد که این منابع به طورعمده عبارتند از : منابع مالی، منابع انسانی، تکنولوژی ( سخت افزار و نرم افزار )، اطلاعات و ارزشها.

چهارم - طرح ریزی منابع انسانی در راستای هدفها و استراتژی های کلان سازمانها، انجام می شود زیرا به طور طبیعی هدفها و استراتژی های منابع انسانی نیزبه همان اندازه هدفها و استراتژیهای سازمانها تحت تاثیر عوامل برون سازمانی قراردارند.

در بررسی محیط برون سازمانی هدفهای متعددی بایستی بررسی شوند، از جمله : ویژگی حکومت، شرایط اقتصادی، و عوامل جغرافیایی، سطح تکنولوژی در کشور، بازار کار، رقبا، مشتریان، فرهنگ عمومی وسایرعوامل تأثیرگذار.

پنجم - عوامل متعددی از محیط درون سازمان بر تصمیمات مدیریت منابع انسانی اثر گذارند ولی شاید بتوان گفت که بیشترین اثر را عوامل سه گانه زیر دارا هستند :

الف - ویژگیهای کمی و کیفی منابع انسانی ( سن، تحصیلات و مهارتها و. . . )؛

ب - نوع و ماهیت تکنولوژی؛

ج - مکان فعلی سازمان در چرخه عمر خود. مدیریت منابع انسانی بایستی بداند که سازمان در کدام بخش از منحنی عمر خود قرار دارد تا متناسب با آن، کارکنان خود را آموزش دهد.

با توجه به اهمیتی که منابع انسانی برای سازمان دارد، مدیریت باید بکوشد تا سرمایه گذاری عظیمی روی این منبع استراتژیک انجام دهد. سرمایه گذاری روی منابع انسانی به عنوان یک منبع استراتژیک و یک مزیت رقابتی پایدار، به این معنی است که با جذب و آموزش افرادی که مزیت رقابتی ایجاد می کنند، رقبا نمی توانند این مزایا را به سرعت الگو برداری کنند، زیرا مجموعه ای از رفتارها، ارزشها و نگرشها را نمی توان به سادگی، مانند تکنولوژی تقلید کرد.

 



 

 

مدیریت استراتژیک منابع انسانی با معنای وسیع خود در دنیای امروزی می کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی را در هم آمیزد تا افراد، گروهها و سازمان به شیوه ای اثر بخش رشد کنند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر تشکیل رویکردی همه جانبه، هماهنگ و پویا در زمینه شناخت نیازها و مشخصات نیروی انسانی سازمانها نظر دارد، تا رسیدن به هدفهای و استراتژی های سازمانی در محیط رقابتی، پر تلاطم و متغیر امروزی را ممکن سازد. با مفهوم وسیعی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی در این سالها کسب کرده است، می کوشد میان نیازهای جهانی، ملی، سازمانی و فردی پیوند ایجاد کند. پس می بایستی زمینه های لازم برای بروز تواناییهای بالفعل و تشخیص تواناییهای بالقوه کارکنان، در سازمان فراهم شود. در اوایل سال ۱۹۸۰ پیتر و واترمن تحقیقاتی را که از ۴۳ شرکت مهم آمریکایی به عمل آورده بودند منتشر کردند. شرکتهای انتخاب شده در یک بازۀ زمانی طولانی از نظر معیارهای مالی، در رتبه بالایی قرار داشتند. تحقیقات به عمل آمده دلیل برتری این شرکتها را در هشت ویژگی مهم اعلام کرد که در همه آنها مشترک بود و مهمترین عامل در این هشت ویژگی را، عامل نیروی انسانی بیان کردند(گروه مترجمان توسعه مدیریت، مرداد ۱۳۸۲). این هشت ویژگی عبارتند از:

١- پایبندی بر اتحاد؛

٢- نزدیکی به مشتری؛

٣- بهره وری از طریق کارکنان؛

۴- آزادی عمل و کار آفرینی؛

۵- تسلیم در برابر ارزشها؛

۶- تعصب کاری؛

٧- ساختار ساده و کارکنان اندک؛

٨- همزمانی اولویتهای پایدار و نا پایدار.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی سه هدف مشخص دارد:

اول بهره وری؛ که نتیجه آن افزایش عملکرد، کاهش غیبت، کاهش ترک خدمت و کاهش شکایتها است. بدون شک افزایش بهره وری یکی از مهمترین هدفهای هر سازمان است. هر چند مدیران و کارشناسان امور منابع انسانی نمی توانند بر عوامل سرمایه و مواد که در بهره وری اثر دارند به طور مستقیم نفوذ بسیار داشته باشند ولی می توانند در بهره گیری از نیروی کار، بینش مدیریت ارشد درباره منابع انسانی و شیوه کار منابع انسانی در سازمان ( که در بهره وری اثری بسزا دارند ) به گونه ای خاص نفوذ کنند .

 



 

 

دوم - کیفیت زندگی کاری؛ که نتیجه آن افزایش مشارکت در کار، افزایش رضایت از کار، کاهش فشار عصبی و کاهش سوانح است. کارکنان امروزی، بیشتر از گذشته درخواست درگیری و مشارکت در کارهای خود را داشته، آرزو دارند در کارهایشان خود کنترلی داشته باشند. گفت وشنود با کارکنان و بر انگیختن آنان به ارائه نظرهایشان از جمله کارهای سودمندی است که مدیران ارشد سازمان، به انجام رساندن آنها را از سوی مدیریت منابع انسانی خود، انتظار دارند.

سوم - پیروی از قانون که نتیجه آن کاهش یا از میان رفتن جریمه های قانونی، افزایش خوش بینی اجتماعی و شهرت سازمان نزد عموم است. مدیریت منابع انسانی باید پیوسته در جریان قوانین و آرای جدید به نیروی کار قرار گیرد و توجه داشته باشند که قوانین برای آسایش و راحتی هر چه بیشتر منابع انسانی در سازمانهاست، نه وسیله ای برای مچ گیری و آزار منابع انسانی.

مدل هفت مرحله ای برای اجرایی کردن نقش استراتژیک منابع انسانی به ما کمک می کند تا بتوانیم منابع انسانی سازمان را( که داراییهای استراتژیک سازمان هستند) به شیوه ای اثر بخش مدیریت کنیم :

گام اول : در توسعه استراتژی، رهبر ارشد منابع انسانی، دیدگاههای اصلی را جمع آوری می کند و با تمرکز بر چگونگی اجرایی کردن استراتژی و تفکیک استراتژی به اجزای آن ( یعنی در قالب هدفهای عملیاتی و اجرایی ) می توانند مشخص کنند که چگونه می توان هدفهای سازمان را به کل سازمان ارتباط داد. برای مثال، فرض کنید استراتژی اصلی یک شرکت تولید اسباب بازی برای کودکان زیر ۱۰ سال و افزایش سهم بازار در فروش محصولات خود است. رهبر ارشد منابع انسانی وظیفه بخشهای مختلف شرکت را برای نائل شدن به این هدف مشخص می کند.

 



 

 

گام دوم: زمانی که یک سازمان، استراتژی خود را مشخص می کند، نیروهای ماهری نیاز است که یک جایگاه شغلی ایجاد کنند تا مشخص شود منابع انسانی چگونه می توانند از آن استراتژی حمایت و پشتیبانی کنند. پس از تعیین وظایف بخشهای مختلف، هر بخش برای انجام وظایف خود به منابع انسانی متخصص در آن زمینه نیازمند است که در صورت عدم وجود چنین نیروی انسانی یا جایگاه شغلی، می بایستی این جایگاه شغلی یا نیروی انسانی تأمین شود.

گام سوم: برای طراحی یک نقشه استراتژی سازمان، باید نگاهی دقیق به فرایندها، وظایف و هدفهای استراتژیک سازمان داشته باشیم و به پرسشهای زیر پاسخ گوییم. حال که وظایف بخشهای مختلف، منابع انسانی و جایگاههای شغلی مورد نیاز، مشخص و تأمین شد می توانیم یک نقشه استراتژیک رسم کنیم تا بوسیله آن بتوانیم به پرسشهای زیر پاسخ دهیم.

کدامیک از هدفهای استراتژیک نسبت به دیگری برتری دارد؟

عملکرد و وظیفه هر کارمند در رسیدن به هر یک از این هدفها چیست ؟

موانع رسیدن به هر یک از این هدفها چیست ؟

چگونه می توانیم فرایند رسیدن به این هدفها را در هر مرحله اندازه گیری کنیم ؟

آیا کارمندان موجود، مهارت دانش و آگاهی لازم را برای رسیدن به این هدفها دارند ؟

در غیر این صورت چه کارهایی می بایستی صورت گیرد؟  

 

گام چهارم : در این گام با پاسخگویی به پرسشهای گام سوم (به وسیله نقشه استراتژیک)، می توانیم نیازمندیهای منابع انسانی را برای اجرای استراتژی مشخص کنیم. برای مثال ممکن است منابع انسانی شرکت برای رسیدن به هدف افزایش سهم بازار به گذراندن دوره های زیر نیازمند باشند:

دوره های آموزشی فروش اینترنتی؛

دوره هایی برای یادگیری اصول بازاریابی نوین؛

دوره هایی برای آشنایی با فرهنگ مصرف کنندگان بازار جدید؛

دوره های آموزشی کار با رایانه و ... .

گام پنجم : دراین گام بایدتوجه داشته باشیم که ویژگیهای منابع انسانی (از نظر: سن، تجربه کاری، دانش و ... ) بایستی با استراتژی اصلی شرکت -که در مثال ما افزایش سهم فروش است- هماهنگ و همراستا باشد.

گام ششم: دراین گام باید مکانیزمی را برای اندازه گیری تواناییها و ویژگیهای منابع انسانی در راه رسیدن به استراتژی اصلی سازمان طراحی کنیم تا بدین وسیله سهم هر یک از منابع انسانی در دستیابی به استراتژی اصلی مشخص شود و نیروهای ممتاز، از نیروهای ضعیف و زائد متمایز شوند.

 



 

 

گام هفتم یا گام نهایی: در این مرحله با توجه به نتایج گام ششم و تعیین امتیازهای هر یک از منابع انسانی در راه رسیدن به استراتژی اصلی، می توانیم با یک مدیریت درست، نیروهای زائد را حذف، نیروهای ممتاز را تشویق و توانایی نیروهای ضعیف را ارتقا دهیم. مانند افزایش دوره های آموزشی تئوری و عملی فروش اینترنتی و کار با رایانه برای نیروهای ضعیف شرکت تولید اسباب بازی.

همان گونه که پیشتر گفته شد: مدیریت منابع انسانی بایستی دریابد که سازمان در کجای چرخه عمر قرار دارد تا متناسب با آن آموزشهای لازم را برای منابع انسانی ارائه دهند و از نیروی متناسب با آن مرحله چرخه عمر سازمان، استفاده کنند.

مرحله اول ( نطفه ) : در این مرحله، سازمان تازه در حال شکل گرفتن است و هنوز نقش مدیریت منابع انسانی ظاهر نشده است.

مرحله دوم ( طفولیت ) : در این مرحله حوزه های تخصصی رشد می کنند و ساختارهای رسمی سازمان به تدریج شکل می گیرد و نقش مدیریت منابع انسانی که وظایف مربوط به استخدام آموزش و پرداخت حقوق و مزایا را باید انجام دهد، ظاهر می شود. در این حالت خلاقیت و نوآوری منابع انسانی کم کم رنگ پیدا می کند.

مرحله سوم ( رشد سریع ) : در این مرحله نقش مدیریت حرفه ای ظاهر می شود و لزوم توجه به برخوردهای حرفه ای به مدیریت منابع انسانی اهمیت پیدا می کند. در این مرحله کار آفرینی منابع انسانی نقش پر رنگی می یابد.

مرحله چهارم ( بلوغ ) : در این مرحله تنوع وظایف، نوعی تمرکز و بخش بندی های منطقه ای را ایجاب می کند و در نتیجه نقش مشارکتی و آموزشهای کار با گروه و فعالیتهای گروهی برای منابع انسانی دارای اهمیت می شود.

مرحله پنجم (تکامل ) : این مرحله را یکپارچگی استراتژیک می نامند. در این مرحله امور به خوبی پیش می رود. در این مرحله خلاقیت، ابتکار و نوآوری منابع انسانی اهمیت زیادی پیدا می کند تا از ورود سازمان به مراحل بعدی که مرگ را در پی دارند، جلوگیری شود.

مرحله ششم ( ثبات ) : این مرحله نخستین دوره پیری در چرخه حیات سازمان است و شرکت به تدریج قابلیت انعطاف خود را از دست می دهد. در این مرحله بایستی به کارکنان بخش تحقیق و توسعه توجه بیشتری شود. همچنین کار آفرینی منابع انسانی نیز دوباره بیش از پیش نمود می یابد.

 

 



 

مرحله هفتم ( اشرافیت ) : از مشخصه های این دوره، کاهش قابلیت انعطاف نسبت به مرحله پیش، رواج امور تشریفاتی و القاب هستند. در این مرحله کارکنانی که یادگیری مستمر داشته اند، نقش مهم و کلیدی دارند.

مرحله هشتم ( بوروکراسی اولیه ) : از مشخصه های این دوره عبارتند از :

سوءظن سازمان را فرامی گیرد.

مدیران به جای رفع مشکل به دنبال مقصر هستند.

به مشتری مثل یک مزاحم نگریسته می شود.

همه انرژی سازمان برای حل تضادها و کشمکشهای داخلی به کار می رود.

ویژگیهای برجسته منابع انسانی در این مرحله نیز مانند مرحله پیشین است؛ به علاوه کار آفرینی به میزان خیلی زیاد.

مرحله نهم ( بوروکراسی و مرگ ) : در این مرحله فعالیتهای سازمان به پایین ترین حالت خود می رسد و هیچ گونه پیوستگی در کارها وجود ندارد. سازمانی که به این مرحله از عمر خود برسد، مطمئنا به کارکنان خود به عنوان یک منبع استراتژیک نگاه نکرده، اهمیت آنها را درنیافته، درنتیجه عملا می توان گفت منابع انسانی خود را از دست داده است و آنهافقط حضور جسمی در سازمان دارند 

 

مدیریت منابع انسانی بایستی با آموزشهای مداوم و یادگیری مستمر برای نیروی انسانی، آنها را به گونه ای چند منظوره ومنعطف سازد که برای رویارویی با مشکلات هر مرحله از عمر سازمان، آمادگی داشته باشند.

حال که دریافتیم منابع انسانی تا به این اندازه برای یک سازمان حیاتی، استراتژیک و مهم هستند، باید برنامه ای منظم و دقیق برای تعالی، پیشرفت، ارتقا و توسعه این منبع استراتژیک تهیه کنیم و واژه هایی چون توانمند سازی، مشارکت کارکنان، یادگیری مستمر، چرخش شغلی، غنی سازی شغلی، توسعه شغلی، کارت امتیاز منابع انسانی، همه ابزارهای تحقق این هدف اند که در ادامه به توضیح کارت امتیاز منابع انسانی می پردازیم.

کارت امتیاز منابع انسانی (Human Resources Scorecard) در پی پیوند انسان، استراتژی و عملکرد است. کارت امتیاز منابع انسانی باعث می شود که مدیریت، منابع انسانی را به عنوان یک دارایی استراتژیک و مزیت رقابتی مدیریت کند و مشارکت افراد در نتایج شرکت نشان داده شود. همچنین فعالیتهای روزانه کارکنان را با استراتژی شرکت مرتبط می سازد. کارت امتیاز منابع انسانی سعی دارد تا ایجاد ارزش توسط انسان و سیستمهای مدیریت منابع انسانی را توصیف و اندازه گیری کند, et al ,Becker). ۲۰۰۳) .

هر شرکت کارت امتیاز منابع انسانی خود را به شیوه خاص خود نشان می دهد. ولی نکته مهم این است که در یک کارت امتیاز خوب، چهار بعد اصلی باید آورده شود. این چهار بعد عبارتند از :

الف - ارزش آفرینهای اصلی و کلیدی : که عوامل سرمایه انسانی، در اجرایی کردن استراتژی شرکت هستند. این عوامل اغلب روی رفتارهای کارکنان تمرکز می کنند.

ب - سیستم کاری بـا عملکرد بالا : زمانی که ارزش آفرینها مشخص شدند ما می توانیم عناصر سیستم منابع انسانی را که به ایجاد این ارزش آفرینها کمک می کنند، تعیین کنیم. سیستم کاری با عملکرد بالا، عملکرد کارکنان شرکت را بهبود می بخشد.

ج- میزان همسویی سیستم منابع انسانی : این همسویی دو نوع است : همسویی داخلی، و همسویی خارجی.

- همسویی داخلی : یعنی هر یک از عناصر منابع انسانی تا چه اندازه با یکدیگر همکاری دارند.

- همسویی خارجی : یعنی تا چه اندازه سیستم منابع انسانی به اجرای استراتژی شرکت کمک می کند.

معیار استانداردی برای این همسویی ها وجود ندارد. ولی می توان گفت برای انتخاب معیار باید روی عناصری از سیستم منابع انسانی تمرکز کرد که نقش مهمی در یک ارزش آفرین خاص دارند.

د- اثر بخشی منابع انسانی : یعنی میزانی که بخش منابع انسانی به سایر بخشهای شرکت کمک می کند تا مهارتهای مورد نیاز را به گونه ای موثر و کم هزینه فرا بگیرند.

 



 

 

مهمترین مزایای کارت امتیاز منابع انسانی عبارتنداز:

- مدیران را قادر به کنترل هزینه ها و ایجاد ارزش می کند.

- مدیران، مشارکت منابع انسانی را در اجرای استراتژی شرکت، می سنجند.

- به متخصصان منابع انسانی اجازه می دهد تا مسئولیت استراتژیک را مدیریت کنند.

- به تغییر و انعطاف پذیری کمک می کند.

- مدیران منابع انسانی به جای تفکر عملیاتی، تفکر استراتژیک خواهند داشت.

در خاتمه بحث، به عنوان یک مثال واقعی به بررسی چگونگی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شرکت سونی می پردازیم .

مدیران شرکت سونی برای پیاده سازی استراتژیهای خود بر نیروی انسانی، تاکید بسیار زیادی دارند و به این منبع به عنوان یک منبع کاملاً استراتژیک می نگرند و پیوسته سعی می کنند تا فرهنگ مجموعه های مربوط به خود را به سمت شرایط مناسب روز، حرکت دهند.

مزیتهای رقابتی سونی شامل موارد زیر است:

اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، که همه این موارد را مدیون نیروی انسانی خود هستند. سونی از همان ابتدای کار، نقش استراتژیک نیروی انسانی را در پیشبرد هدفهای شرکت درک کرده بود. بنابراین بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگر چه ژاپنی ها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. پس مدیران شرکت با شناخت نقاط قوت و ضعف منبع انسانی خود، توانسته اند با تقویت نقاط قوت و بر طرف کردن نقاط ضعف، این منبع استراتژیک را به سطح بالایی برسانند. برای تحقق این امر مدیران سونی برنامه های ویژه ای را در شرکت خود دنبال کرده اند.

توسعه خلاقیت و کارآفرینی در بین نیروهای شرکت، یادگیری مستمر و آماده نگه داشتن آنها باعث شده که هر گاه مدیران تصمیمی استراتژیک می گیرند به راحتی به اجرا در آید.

در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به گونه ای مستمر روی منابع انسانی اعمال می شود:

۱) هر کارمند جدید، بدون توجه به سابقه اش، چند ماه در بخش تولید کار می کند.

۲) مدیریت باور دارد که همه کارکنان باید تولیدات شرکت، تلاشها و فرهنگ آن را درک کنند.

۳) افراد هر چند سال بین مشاغل مختلف جابه جا می شوند.

۴) افراد به طور متناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابه جا می شوند.

۵) پاداش به گروه داده می شود، نه به فرد.

۶) افراد باید خلاق باشند. آنها تا زمانی که اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.

۷) مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، با رعایت احتیاط های لازم، باید زیاد باشد.

۸) همه مدیران جدید، دوستان با تجربه و با اعتماد شرکت هستند.

در عصر حاضر مدیریت منابع انسانی را نمی توان بخشی دانست که تنها وظایف مشخص و محدودی برای کارکنان به عهده دارد. در شرایط متحول و رقابتی، مدیریت منابع انسانی، نیازمند داشتن نگرش استراتژیک و فراگیر است تا بتواند برای سازمان، مزیت رقابتی و ارزش افزوده ایجاد کند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی با توجه به نیازهای مطرح شده، رسالت خویش را در جهت کسب موفقیت برای شرکت قرار داده است(قاسمی، ۱۳۸۲).

 

 

 

پس مدیران بایستی آگاه باشند که در مدیریت و توسعه استراتژیک منابع انسانی خود موارد زیر را در نظر بگیرند :

۱) تعیین مقاصد توسعه منابع انسانی؛

۲) ارزیابی قوتها وضعفهای مهارتی در سازمان؛

۳) تخصیص وشناسایی محیط خارجی از نظر تهدیدها و فرصتهای موثر بر عملکرد کارکنان؛

۴) مقایسه قوتها و ضعفها با تهدیدها و فرصتهای آتی؛

۵) انتخاب استراتژی سازمانی مناسب برای توسعه منابع انسانی به گونه ای که بتواند افراد و سازمان را برای آینده آماده سازد؛

۶) اجرای استراتژی برگزیده با توجه به موارد زیر:

الف) بهبود سازمانی

ب) آموزش و پرورش کارکنان

ج) آموزش شغلی کارکنان

۷) ارزیابی توسعه منابع انسانی.

 


نماهنگ:

 

 

 

 

 

منابع ومأخذ:

١.آرمسترانگ، مایکل، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ترجمه: سید محمد اعرابی و داوود ایزدی، ۱۳۸۱.

۲. میرسپاسی، امیر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار، تهران ، انتشارات میر، ۱۳۸۱.

۳. گروه مترجمان توسعه مدیریت، ماهیت استراتژی، توسعه مدیریت ۵۳، آبان ۱۳۸۲.

۴. مشبکی، اصغر، کرد نائیج، اسد الله، طراحی و تبیین مدل تعاملی استراتژی، فرهنگ سازمانی و محیط در سازمانهای صنعتی کشور، بهار ۱۳۸۱.   

۵. صائبی، محمد، توسعه منابع انسانی با رویکرد راهبردی ، مطالعات مدیریت ۳۷ و ۳۸.

۶. قاسمی، محمد، مدیریت استراتژیک منابع انسانی مفاهیم و فرایندها، توسعه مدیریت، ۵۱، مرداد۱۳۸۲.

٧.   یاراحمدی خراسانی،مهدی،مدیریت استراتژیک

۸. گروه مترجمان توسعه مدیریت، چطور می توان استراتژی موفقی را بنا نهاد؟ ، توسعه مدیریت ۵۱، مرداد  ١٣٨٢.

9. Becker,Briane , Huselid,Mark A and Ulrich,Dave , HR Scorecard , Harvard Business School Press , Boston , 2003

10.O'Shannassy,T.Lessons from Evolution of the Strategy Paradigm, RMIT Business, School of Management

11Management , 1992 , NO 18

12. Truss , Catherine and Gratton , Lynda , Strategic Human Resource , Management , The International Journal of HRM , 1994. NO 43.